Změna je život – škola change manažmentu v praxi (část I.)

Shrnutí

Před pár lety, když už na druhé straně Atlantiku vypukla hypoteční krize a u nás se oficiálně informovalo o tom, že nás se to netýká, že naše banky jsou zdravé a ekonomika silná, jsem nastoupil do nejmenované americké stavební firmy, abych jí pomohl k rozvoji, růstu, rebrandingu a expanzi do nových oblastí. Po necelých 3 letech jsme museli za 3 měsíce ukončit veškeré aktivity firmy, která měla tržby v řádech stovek mil. korun, patřila k TOP 10 v oboru v CZ/ SK a měla desítky aktivních zakázek.

Jak to začalo

Po nástupu jsme se domluvili s vedením společnosti na skvělém zaškolovacím plánu, jak navštívím všechny naše pobočky v střední Evropě, seznámím se s klíčovými manažery, zúčastním se postupně jednání klíčových oddělení a jak se zapojím do firemních aktivit.

Po 3 dnech za mnou přišel generální ředitel a řekl mi, že pan obchodní a marketingový ředitel dal výpověď, že po dohodě s GŘ odešel okamžitě a nabídl mi dočasně tuto manažerskou pozici, než najdeme někoho z trhu, nebo povýšíme někoho interně.

Souhlasil jsem, změna je život.

Projekt č.1) – Rozvoj společnosti

Jako Interim obchodní ředitel jsem zjistil, že:

  • 22 obchodníků z 24 má odlišnou obchodní strategii než prosazuje vedení nebo ji vůbec neznají
  • Většina obchodníků nemá nadefinovaný cíl tržeb v produktových segmentech / a jenom 4 znali celkový cíl firmy
  • Neustále interní hádky, kdo se stará o jakého zákazníka v podstatě si „kradli“ v regionech zákazníky navzájem
  • Nedořešení salda z projektů do konce
  • Neznali všechny firemní produkty, a proto nenabízeli vše zákazníkům

Po návrhu a diskusi s top managementem jsme zorganizovali:

  • Outdoorové setkání všech obchodníků s vedením společnosti, kde se vyjasnili budget, celofiremní cíle, a strategie k jejich dosažení
  • Regiony se rozdělili mezi obchodníky a rozdělení regionů bylo rozesláno na všechny zaměstnance a zveřejněno na webu
  • Proškolení obchodníků na všechny firemní produkty na technickém oddělení, aby mohli nabízet celou paletu možností
  • Pravidelné setkávání obchodníků, vyhodnocování a prezentace jejich měsíčních výkonů všem zaměstnancům, po 3 měsících zvláštní odměna pro nejlepší a rozloučení se s těmi nejslabšími. Celková tržba i přes odchod těch nejslabších stoupla o 15%
  • Systém výplat na základě provizí ze zaplacených projektů, pokles sald nad 14 dní poklesl o víc než 50%

Po několika měsících se naše americká mateřská společnost rozhodla přejmenovat všechny firmy v Evropě v rámci rebrandingu a tak jsem jako Interim marketingový ředitel začal pracovat na rebrandingu našich společností na trhu CZ / SK

  • Při této příležitosti, vzhledem k předchozí pozitivní zkušenosti s obchodníky, jsme se rozhodli odkomunikovat a představit zákazníkům naše obchodníky jako obchodní manažery, kteří znají celou produktovou řadu společnosti a mají k dispozici pracovní tým techniků a administrativy
  • Kompletní marketingová proměna společnosti z klasické lokální stavební společnosti na moderní společnost, projektově řídící zakázky, s přístupem k mezinárodnímu know – how a americkým investicím do stavebního materiálu
  • S blížícími se dopady hypoteční krize jsem prosadil navýšení rozpočtu na marketing z 2,5 mil na 7 mil. CZK / ročně, nadefinování rozpočtu po kapitolách a zodpovědné osoby v rámci poboček a oddělení.

Chtělo to ale ještě něco navíc. Něco úderného, lehko zapamatovatelného. Výstižný slogan, jednoduchý, ale profesionální, kterým se pak společnost bude prezentovat na všech marketingových materiálech, webu, vizitkách. Dali jsme dohromady tým: každé oddělení nominovalo člena, a po společném sezení a brainstormingu jsme představili kolegům výsledný slogan, naše motto.

  • A pak už stačilo jen dodělat zbývající „drobnosti“: tisk – produktové brožury a katalogy, vizitky, reklamní předměty, PR – články do médií, dořešit web: online ad words, PPC atd.

Obchod a marketing jsme tedy už nastavili, ale proč klesají marže?

Úspěšně se nám podařilo vybrat nového obchodního ředitele. S pomocí assessment centra, porovnáním mezi kandidáty externími a interními. Uspěl kolega, branch manažer naší ostravské pobočky, kterému jsem s radostí předal pravomoci a vědomosti z mojí mise.

Zatím co jsme řešili marketing a rebranding, kolega obchodní ředitel usilovně pracoval a chystal rozpočet na další rok. Po konzultacích předloženého budgetu v top managmentu jsme si uvědomili:

  • Konkurence je stále agresivnější, ceny nám klesají a zakázková naplněnost našich klíčových zákazníků je menší, než byla v daný rok a ještě menší než v rok předtím
  • Tudíž není možné za daných podmínek dosáhnout pozitivního profitu bez výraznějších úspor spojených s propouštěním

Jak tedy dál?

            Navrhoval jsem, ale neprosadil: propouštění zaměstnanců spojené s přehodnocením našeho působení v regionech podle Paretova pravidla 80/20.

Po poradě vedení byla většina kolegů proti zeštíhlení poboček, výsledkem bylo rozhodnutí:

„Proškolíme manažery na efektivní práci a time managment“

„Proškolíme obchodníky, aby lépe vyjednávali a budeme více sledovat CRM, stanovíme jim vyšší cíle“

„Implementujeme nový podnikový ERP systém dřív, než nám z centrály naordinují SAP apod.“

„Přijmeme Key account manažera, ten se bude víc starat o naše klíčové zákazníky“

„Musíme optimalizovat logistiku, vyloučit chybovost při vývozech materiálu“

Chtělo to změnu přístupu nebo změnu segmentu působení?

V dalších měsících jsem se již jako Interim Business development manažer nejdřív zaměřil na naše pobočky v jiných zemích, inspiroval jsem se pobočkami v Británii a Holandsku a zjišťoval, proč mají tak vysokou využitelnost materiálu v průběhu celého roku (tedy i v zimě) a proč jsou tak úspěšné.

  • Jednoduše řečeno, ten rozdíl oproti nám byl, že působili kromě pozemního stavebnictví a infrastruktury i v průmyslu. A to nejen při investičních projektech, ale i v údržbě. A tam měli dlouhodobé kontrakty. Samozřejmě i s různými příplatky. Krize – nekrize.

A proto jsem navrhnul a prosadil s nově motivovaným týmem:

  • Změnu firemní obchodní strategie – vstup do průmyslového sektoru, vybudování divize Průmyslových zakázek pro CZ /SK
  • Získal jsem zakázky u top průmyslových zákazníků pro naši společnost v elektrárnách, rafineriích a chemických závodech.
  • Získali jsme nejdelší a nejdražší projekt za 20 let historie firmy, největší dodávku stavebního materiálu na jednorázový projekt v ČR – odstávku v České rafinérské v hodnotě desítek mil. Kč, přes 120 montážníků
  • Pro potřeby získávání zakázek a etablování se v novém segmentu jsme museli recertifikovat společnosti v ČR a SR, dopsat směrnice, nastavit procesy a zvládnout audity na prokázání managementu kvality ISO 9001, enviro 14001 a certifikace systému managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci OHSAS 18001
  • Kvůli zvětšujícím se nárokům na další materiál pro SK pobočku jsme se rozhodli pro přestěhování bratislavské pobočky do jiného, většího areálu (od vyhledání vhodné lokality, projekt budovy, návrh skladové logistiky, návrh nového provozního nastavení společnosti.)

Do rozvoje společnosti jsme investovali hodně času a energie, ale…

  • Tržby i marže v oblasti stavebnictví dále klesaly.
  • Tržby z průmyslových zakázek sice stoupaly, ale vstupní náklady a skutečnost, že jsme se ještě učili na vlastních chybách. nám pokles poptávky ve stavebnictví nevykompenzovaly.
  • Po úspěšných ziskových obdobích jsme koncem léta dalšího i u nás již krizového roku předpokládali na konci roku ztrátu ve výši několik mil. Kč

A tak, po budget meetingu v evropské centrále, poté, co nám zamítli náš opravený vyrovnaný rozpočet s „nulou“, jsme si uvědomili, že pokud se chceme dostat ke kladnému výsledku, budeme muset důsledně a bez emocí osekat fixní náklady, prostě „cost cutting“.

Tentokrát na interní poradě top managementu už nikdo neoponoval…

Pokračování příště…