Příběh nástupnictví ve firmě Sulko

Anotace: V článku se dozvíte příběh zakladatele firmy Sulko s.r.o. Ing. Libora Suchánka a jeho zkušenosti s předáním dlouhé roky budovaného businessu svému synovi.

Ing. Libora Suchánka zpovídal S. Jokeš, řídící partner BL4U s.r.o.

SJ: „Pane inženýre, kde to začalo?“

LS: „Firmu Sulko jsem založil v roce 1993. Firma vyrábí okna, dveře, výklady, prosklené stěny, odsuvné HS portály. Mým záměrem bylo: s nadšením poskytovat kvalitní produkty a služby, které zvýší hodnotu a užitek vašeho bydlení. Formuloval jsem takovouto vizi: Být první volbou pro náročného zákazníka.“

SJ: „Jak je na tom společnost dnes?“

LS: „Kapacita naší společnosti je 900 kusů okenních jednotek za den, v průměru 25% produkce se vyváží hlavně do Švýcarska, Belgie a Německa. Pro naše výrobky využíváme kompozitní materiály, barevnost je dle přání zákazníka (RAL) a v rámech oken speciální větrací systémy pro nucené větrání při zavřených oknech. (školy, domovy důchodců, atd.).“

SJ: „Řekl byste nám něco k vám a k vašim začátkům?“

LS: „Dnes je mi 64 let, jsem 41 let ženatý, máme 3 děti a 5 vnuků. Bydlím na malé vesnici v rodinném domku v přátelské komunitě zajímavých lidí. Během mládí jsem vyrůstal v přátelské rodinné atmosféře, kdy společné zážitky s bratranci a sestřenicemi byly hlavně o prázdninách velmi intenzivní, všichni se dodnes máme rádi. O stejné prostředí se staráme i my s manželkou, aby i naše děti, mé dvě sestry a jejich děti podobné hodnoty vnímaly a jednou předávaly dál. Oženil jsem se ve 23 letech, vychovávali jsme dvě děti a od roku 1991 jsem podnikal. Byl jsem obdařen velkou energií, a tak úvěr na 19% úrok, ručení rodinným domem a další překážky nebyly problém.

Výroba začala v pronajatém kravíně v Rovensku se šesti lidmi Hodně jsem jezdil za zákazníky, moc jsem nerozuměl personální práci, firmu jsem řídil intuitivně. Po jedné těžké obchodní situaci jsem v mikrospánku těžce havaroval a syn Petr málem přišel o život.
Dařilo se nám, dobře jsem vydělával, náš konzum byl střídmý, děti rostly a přišly úvahy, jestli si peníze užít či investovat. Ze všech možností jsme si nakonec pořídili třetí dítě – syna Davida.“

SJ: „A jaké začátky byly vašeho syna Petra ve vaší společnosti a jak se mu dařilo „zapadnout“?“

LS: „Syn Petr pracoval ve firmě Sulko od roku 2000 na různých pozicích, od roku 2004 jako vedoucí marketingu, má pro to nadání, značku rozsvítil a Sulko začalo být vnímáno jako prémiová značka.“

Vždy jsem si vybíral podobně nastavené lidi a motivoval je vlastním příkladem. Přicházel obchodní úspěch. Rozšiřoval jsem výrobní kapacity. Projevoval jsem spolupracovníkům náklonnost: „Když ráno otevřu dveře do firmy, tak je mou ambicí Vás vidět rád. “To znamená, že jsem si vybíral lidi s podobnými hodnotami, kteřísi plní své úkoly.

Dál jsme rostli, obrat se blížil 1 miliardě CZK. Koncem roku 2007 přišla nabídka na koupi firmy za stovky milionů, Petr pracoval na přípravě prodeje. Již byly připraveny auditorské firmy na prověrky. Petr mi před Novým rokem řekl: „neprodávejme firmu, já ji chci vést.“
Nevěděl jsem, jak se rozhodnout. Odložil jsem rozhodnutí o dva měsíce, ale ani po té době nebylo nic nového. Nakonec byl prodej zrušen. A Petr se stal druhým jednatelem.“

SJ: „Takže jste začali s předáváním firmy?“

LS: „Ano, systém řízení se rozrostl o druhého vůdce. Velmi těžko se přechází z rodinné demokracie do polohy jasného řízení firmy. Přišly neshody, drobné pak i zásadnější. Mladá energie chce změny, starší spíš vidí možné důsledky. V konfliktních situacích jsem upřednostnil udržení vztahu, před tvrdým prosazením své vůle. Stále mi běhalo hlavou: „volit sílu, kompromis či nechat být ( rezignovat ) a přijmout jiné názory o kterých jsem pochyboval?
Ve firmě nejednota vedení byla znát. Po jednom personálním nezdaru se Petr rozhodl (31.12.2014) z firmy odejít a pracovat na své kariéře mimo Sulko. Začal pracovat v marketingu a po roce byl povýšen na vedoucího marketingu ve významné české firmě. Tam získal zkušenost z reálného světa. Zjistil, že situace, které se mu jevily špatné, tak pohled z venku může ukázat, že jsou pokrokové a obráceně. Myslím si, že to byl klíčový bod v jeho kariéře a zároveň nutnost při předávání vedení firmy nastupující generaci = zkušenost jinde = pohled zvenku. Procesy, řízení a kontrola se musí poznat i v jiných firmách.“

SJ: „Jak jste situaci zvládal Vy?“

LS: „Situace mne velmi vyčerpala, docházela mi energie, přestával jsem mít úspěchy, i když jsem se snažil. Přestal jsem být silný lídr. Našel jsem si nového výkonného ředitele, ale nebyl to trpělivý a pečlivý výběr, ale ukvapené řešení.  Nebyl úspěšný. V momentě, kdy je člověk slabý, nenajde silného člověka. Silný chce silného, ne vyčerpaného majitele, toho se podvědomě bojí. Začal jsem se ptát sám sebe, proč to vlastně dělám.
Počátkem léta 2016 po cestě vlakem z Prahy při kontrole jízdenek jsem zjistil, že mi někdo ukradl peněženku. Jel jsem bez peněz, bez dokladů a načerno. Tak dost.
Hned druhý den jsme se sešli s Petrem a já jsem jasně řekl, buď nastoupíš zpět do Sulka a já skončím jako jednatel nebo firmu nabídneme k prodeji.
Po krátkém váhání do firmy nastoupil, několik manažerů propustil, plně se spolehnul na dlouholeté loajální pracovníky, intenzivně zabral a po pěti měsících byl již plnohodnotný lídr. Já pomáhám udržovat a rozvíjet obchodní příležitosti. Dělá mi radost ho pozorovat.
Vize byla naplněna. Kostrbatě s problémy, které nemusely být, ale při stálé víře v úspěch naší nezaměnitelné kultury, které si lidé váží.“

SJ: „Jaké byste z toho vyvodil závěry?“

LS: „Mám několik poznatků:

  • V 60-ti letech se mi velmi ulevilo, stále sportuji a udržuji se fit. Sport mi pomohl překonat všechny potíže. S manželkou podnikáme dlouhé cyklovýlety.
  • Máme báječný vztah se synem, ostatními dětmi, vnuky a s celou širokou rodinou.
  • O mé zkušenosti s předáním rodinné firmy mají zájem jiní majitelé, studenti, jsem předseda dozorčí rady v jiné firmě.
  • Firma má jasného lídra, lidé mu věří, důvěru mají lidé uvnitř firmy – obchodníci, technici i lidé ve výrobě. Důvěřují i zákazníci, přicházejí významné zakázky i komerční úspěch.
  • S Petrem jdeme občas na oběd, rád mu přispěju svým pohledem na situace, které zrovna řeší a netrvám na mém názoru.“

SJ: „Děkuji Vám Libore za rozhovor.“

LS: „Rádo se stalo Stivo“