Henniges Automotive Story (1. část)

O firmě

Společnost Henniges Automotive,s.r.o. (dále jen „Společnost“) byla součástí nadnárodního koncernu téhož jména ( dále jen „HA“) se sídlem ve Farmington Hills v USA a zabývala se zejména výrobou pryžových dílů a antivibračních systémů pro osobní automobily. S touto výrobou koncern v ČR navazoval na dlouholeté tradice fy. Optimit. Ta prošla ve své historii různými peripetiemi a patřila různým vlastníkům, z nichž na stav v r. 2008 měli největší vliv poslední dva – investiční společnosti Cerberus a v r.2007 investiční společnosti Wynchurch – poslední vlastník před prodejem HA .Byla to právě rozhodnutí managerů  z Cerbera, kteří zřejmě chtěli celou Společnost  co nejvíce „zefektivnit“ a následně s maximálním ziskem prodat.   To vedlo k řadě fatálně chybných rozhodnutí, která se Společnosti později  vymstila – zejména  zavedený systém,  kdy se rozhodnutí přijímala v bodě A a odpovědnost za tato rozhodnutí a jejich důsledky měl bod B, aniž by mu však byly svěřeny prostředky a pravomoci, jak se s touto odpovědností vyrovnat.

Úvod

V průběhu let 2007-2008 se Společnost dostala do značných potíží z celé řady důvodů:

1. Přesun výroby z Oder do nového závodu v Ostravě – to je sám sobě komplikovaný proces a pokud je spojen navíc se zaváděním nového výrobku (špatně připraveným), lze problémy očekávat
2. Převod výrobních programů HA ze západní Evropy do ČR – tento záměr byl mnohokrát avizován, ale nikdy nebyl realizován.
3. Negativní vliv koncepčních změn ve filosofii podnikání HA v Evropě –závody Společnosti v ČR byly koncipovány jako čistě výrobní – výzkum, vývoj a přípravu nových výrob zabezpečovalo pro Společnost tzv. Technické centrum v Grefrathu v SRN (TC). Chybou bylo, že toto centrum bylo v rámci „racionalizace“ zrušeno a HA tím ztratil v Evropě svůj mozkový trust
4. Problémy s programem Audi B8 (dále jen „A-B8“) – potíže popsané výše v bodě c) se projevily zejména při přípravě tohoto programu, který měl představovat 60%-70% výkonů výrobního programu v Ostravě a zásobovat závody AUDI v Ingolstadtu a Neckarsulmu . Selhání dodávek by znamenalo zastavení výrobních linek a katastrofu – jiný dodavatel v danou chvíli nebyl. Potíže s programem byly následující:

• vstřikovací formy – v centrále HA v SRN bylo kýmsi rozhodnuto (z důvodu úspor) objednat formy u čínského výrobce místo u tradičního, vyzkoušeného, leč dražšího výrobce ze SRN. Výroba forem přitom trvá řadu měsíců s náklady ve stovkách milionů Kč. Dozor nad výrobou forem byl však podceněn a dodané formy vykazovaly zásadní nedostatky, které byly příčinou více než 60% zmetkovitosti výroby v prvních měsících po jejím zavedení.
• technologický náročná inovace – A-B8 představoval z hlediska technologie naprostou inovaci, kdy na kluzné plochy pro vedení skel byla, místo tradiční technologie tzv.“flokování“, použita plastové fólie, což bylo pro Společnost naprosto nová technologie.

1. Špatná kalkulace „ekonomiky“ projektu – kalkulace cenotvorba byly činěny v centrále HA bez účasti příslušných pracovníků Společnosti. Kalkulace byla chybná a cena odsouhlasená se zákazníkem naprosto nerealistická.
2. Finanční půjčky sesterským společnostem v zahraničí – v letech 2007 bylo Společnosti direktivně nařízeno poskytnout sesterským společnostem HA ve Francii a Španělsku finanční půjčky v celkové výši cca 180 mil. Kč, při čemž tyto půjčky nebyly nikdy splaceny.

Překážky a problémy.

Do společnosti jsem nastoupil v červenci 2008 a mým úkolem bylo Společnost stabilizovat, vyvést ze ztrát a připravit ji k přijetí nových výrobních programů.

1. Personální situace ve Společnosti byla kritická vzhledem k tomu, že chyběl GŘ, FŘ a manažer kvality. Zároveň klesala důvěra zaměstnanců ve Společnost , což vedlo ke značné fluktuaci a odchodu zkušených pracovníků.
2. Tržby a výkony byly v r.2008 ještě poměrně vysoké, Společnost neměla problém najít zakázky, nýbrž je splnit v požadovaném množství, termínu a kvalitě.
3. Výkonová spotřeba byla v počátečním stavu, tj. v r. 2008, zcela neadekvátní vyrobeným výkonům, a to zejména z důvodu materiálových nákladů, vyvolaných zvýšenou zmetkovitostí. Rovněž struktura outsourcovaných služeb byla nepříznivá.
4. Osobní náklady byly, kromě zmetkovitosti a tím i značné přesčasovosti doprovázeny i relativně nákladným programem benefitů ( obědy, doprava do zaměstnání atd.)
5. Likvidita a finanční hotovost –. V den převzetí funkce mnou byla hotovost na úrovni červené nuly a ke dni podání návrhu na insolvenci byl stav na účtech cca 10,5 mil.Kč.

Opatření a strategie nápravy

28.11. 2008 podali majitelé Společnosti návrh na zahájení insolvenčního řízení podle Zák.182/2006 a insolvenční správkyní (dále „IS“) byla soudem jmenovaná JUDr Kateřina Martínková z Ostravy. Zároveň byl v SRN podán obdobný návrh na Vlastníky, tj. německé společnosti HA. Tím se situace zkomplikovala, protože německý insolvenční správce se cítil oprávněn disponovat se Společností jako majetkem subjektů nacházejících se v insolvenci a navíc vyžadoval okamžité splacení pohledávek, které Vlastníci měli vůči Společnosti. Když neuspěl ani s jedním z požadavků, zakázal jakékoliv podnikatelské operace mezi německými společnostmi a Společností a přikázal i přerušit elektronické komunikační prostředky. Společnost se tím octla bez možnosti komunikace se zákazníky (EDI) a prakticky se nedala řídit, protože nefungovaly sklady, ani účetnictví.  Navíc nefungovalo zásobování, které se zajišťovalo rovněž centrálně ze SRN.

V nastalé situaci jsem stanovil následující úkoly, které bylo nutné řešit paralelně:

1. Dobudovat personálně top-management: Toto se podařilo – pozice FŘ a QM obsadili moji bývalí podřízení.
2. Obnovit informační systém a EDI komunikaci se zákazníky: Pracovníkům IT se podařilo systémy oživit.
3. Vstoupit v jednání s hlavními zákazníky (AUDI, Škoda) a vyjednat korekci cen a platebních podmínek: Toto se podařilo. Po vyhlášení insolvence jsme jednali s Ředitelkou útvaru krizového managementu koncernu VW a následně byla dohodnuto podstatné zvýšení cen ( 30%) a ustavena zásada okamžité splatnosti. VW rovněž platil dodávky materiálu pro výrobky určené pro jeho koncern
4. Vstoupit v jednání s hlavními dodavateli, ustavit vlastní nákupní a logistické struktury a dohodnout spolupráci na další období. Toto se podařilo zejména díky osobním vazbám zástupců Společnosti u dodavatelů.
5. Zpracovat a předložit návrh na reorganizaci v insolvenční řízení – Jeho základem byl princip prodeje jiného investorovi.
6. Stanovit plán redukce zmetkovitosti na období 11/2008-12/2008 – pro základní programy byl stanoven plán redukce zmetkovitosti, který se podařilo splnit. Oprava nekvalitních čínských forem pro AUDI B8 silami pracovníků odd. údržby Společnosti bez speciálního vybavení se prakticky rovná zázraku. Redukce zmetkovitosti umožnila rovněž zrušit externí kontrolu jak v ostravském závodě, tak u zákazníka, což tvořilo podstatnou část položky „Úspora ostatních nákladů – 51 mil.Kč“.
7. Stanovit plán růstu produktivity výroby a redukce prostojových časů prakticky souvisí jednak z předchozím úkolem a jednak se zvýšením pracovní kázně a technologické disciplíny. U AUDI B8 se podařilo zvýšit produktivitu výroby prakticky 3x, hlavně neustálou kontrolou procesu. Zásluhu na tom měl zejména VýŘ
8. Stanovit plán redukce, resp. optimalizace počtu pracovních sil byl co do počtu i profesní struktury stanovován pružně podle vývoje situace, tj. snižování zákaznických odvolávek v průběhu r. 2009 a míry, do jaké se dařilo snižovat zmetkovitost a zvyšovat produktivitu práce.  Od listopadu 2008, tedy od vyhlášení insolvence bylo z maximálního stavu propuštěno 400 pracovníků. V některých oborech, např. údržbě byli naopak pracovníci přijati v důsledku ukončení  outsourcingu údržby. Velmi bolestivé bylo rovněž zrušení veškerých benefitů zaměstnanců, zejména silně dotované stravy a závodní dopravy pracovníků do zaměstnání (většina byla z Oder). Zrušení zaměstnaneckých benefitů znamenalo úsporu 16 mil.Kč.
9. .Stanovit plán redukce, resp. optimalizace nákladů na služby a reorganizovat outsourcing.

V průběhu r. 2009 byly dosaženy následující redukce nákladů:

• Výroba a údržba nástrojů 12 mil.Kč
• Údržba (zrušen outsourcing 7 mil.Kč
• Dodatečná doprava a skladování 14 mil.Kč
• Redukce zaměstnaneckých benefitů 16 mil.Kč
• Ostatní externí služby (externí kontrola kvality) 51 mil.Kč

Pokračování příště.

Za tým BL4U Jan P.