Společnost, do které jsem nastoupil na pozici výrobního ředitele, řešila problémy spojené s nízkou produktivitou (55%), s neschopností dodat zákazníkem požadovaný výrobek v očekávaném termínu (průměrné zpoždění +150 dnů) a s přeplněným skladem finálních výrobků a materiálu (cca 2mld CZK).
Kde jsem začal…
Společnost je součástí nadnárodního koncernu, ve svém segmentu je světovou čtyřkou.
Pod vedení výrobního ředitele spadala oddělení:
Překážky
Výroba strojů probíhala zásadně v sérii (batch), bez ohledu na potřeby oddělení prodeje z pohledu času dodávky („Stejně se nestíhá“), tak z pohledu doplňkové výbavy stroje („Na finálce to dodělají“). Neprobíhala kontrola mezi jednotlivými pracovišti ani odděleními z pohledu kvality („Na finálce to opraví!“). Na pracovištích chyběl materiál, bylo obvyklé chodit do skladu pro osobní odběr „na papír“. Při tom nedocházelo k záznamu, případně docházelo k pozdnímu záznamu, mezi odděleními se povaloval nepotřebný materiál, který byl určen pro série před 3 měsíci.
V rámci honby za uspokojením zákazníků a snížením dodacích lhůt bylo přistoupeno k navýšení počtu zaměstnanců – kmenových (+25) i agenturních (v rotaci 3 měsíců) a zvýšení skladových zásob vstupního materiálu.
Chyběla vzájemná komunikace mezi odděleními, panovala nevraživost mezi:
Tento výčet není zdaleka konečný, ale velkou měrou a dostatečně popisuje situaci, která ve společnosti panovala.
Nad všechny tyto zmíněné, velmi často velmi emotivní konflikty, hledání a označování viníků, je třeba dodat, že i míra komunikace směrem od vedení společnosti do firmy nebyla dostatečná, byly provedeny některé personální změny, které nebyly dostatečně komunikovány, zaměstnanci byli hodnoceni hodinovou mzdou v podstatě bez ohledu na celkový výsledek společnosti, neexistoval funkční motivační bonusový systém.
Jednou ze zásadních překážek byla již zmíněná velmi nízká odbornost mistrů z pohledu systémů BOZP, kvality, zákoníku práce, pracovně právních předpisů, chápání odpovědností v rámci jejich role.
Cesta ke zlepšení
Přesun kanceláře VŘ z administrativní budovy do středu jedné z výrobních hal, bez nákladů / využití stávajícího prostoru. Vybudování místnosti pro společné mítinky, školení zaměstnanců a středního managementu.
Standardizované provedení denního reportu pro sdílení se zaměstnanci. Systém semafor: Zelená – OK; Oranžová – Pozor; Červená – prostor pro zlepšení, vysvětlení odchylky, porozumění, akce na zlepšení.
Vzájemná komunikace – vždy bez hledání viníka, hledá se problém a jeho náprava, hledá se vlastník řešení.
Výsledky:
Za tým BL4U s.r.o. Milan P.