„Fabrika“ – výrobce stavebních strojů

Společnost, do které jsem nastoupil na pozici výrobního ředitele, řešila problémy spojené s nízkou produktivitou (55%), s neschopností dodat zákazníkem požadovaný výrobek v očekávaném termínu (průměrné zpoždění +150 dnů) a s přeplněným skladem finálních výrobků a materiálu (cca 2mld CZK).

Kde jsem začal…

Společnost je součástí nadnárodního koncernu, ve svém segmentu je světovou čtyřkou.
Pod vedení výrobního ředitele spadala oddělení:

  • výroba,
  • technologie,
  • výrobní plánování,
  • LEAN.

    Oddělení výroby bylo rozděleno na 4 výrobní celky:
  • prvovýroba / tváření kovů zastudena,
  • svařovna,
  • lakovna,
  • montáž.

    Každé oddělení mělo vrchního mistra, který vedl své mistry, ti následně své zástupce nebo přímo operátory výroby. Společnost v minulosti byla zcela soběstačná z pohledu výroby rámu, karosérie, převodovek, rozvodek i náprav. Vzhledem ke globalizaci probíhal proces outsourcingu vedený oddělením nákupu ve spolupráci s oddělením technologie.

    Do společnosti jsem přišel v době klesající poptávky po strojích společnosti vyvolané:
  • velkou mírou nekvality projevující se nefunkčními prvky výbavy včetně základních elementů,
  • neschopností společnosti dodat požadovaný stroj v očekávaném termínu,
  • špatnou komunikací společnosti se zákazníky při změnách termínu dodání stroje.

    V společnosti fungovaly velmi dobře odbory, společnost měla zájem na zlepšení, loajalita některých zaměstnanců byla/je příkladná.

    Lidské zdroje společnosti byly velmi ovlivněny geografickou lokací firmy – blízkost Škoda Auto a TIER1 výrobních a JIT závodů, silnou zaměstnavatelskou konkurencí v okolí.

    V minulosti neexistoval plán rozvoje lidí. Střední managment (mistři, vrchní mistři) byl zanedbaný a dlouhodobá stabilita TOP managementu měla i negativní dopady.

    Během mého působení jsme zároveň řešili i pandemii Covid 19, společnost plánovaně odstavila na 3 týdny výrobu, následně využívala podpůrných programů.

Překážky

Výroba strojů probíhala zásadně v sérii (batch), bez ohledu na potřeby oddělení prodeje z pohledu času dodávky („Stejně se nestíhá“), tak z pohledu doplňkové výbavy stroje („Na finálce to dodělají“). Neprobíhala kontrola mezi jednotlivými pracovišti ani odděleními z pohledu kvality („Na finálce to opraví!“). Na pracovištích chyběl materiál, bylo obvyklé chodit do skladu pro osobní odběr „na papír“. Při tom nedocházelo k záznamu, případně docházelo k pozdnímu záznamu, mezi odděleními se povaloval nepotřebný materiál, který byl určen pro série před 3 měsíci.

V rámci honby za uspokojením zákazníků a snížením dodacích lhůt bylo přistoupeno k navýšení počtu zaměstnanců – kmenových (+25) i agenturních (v rotaci 3 měsíců) a zvýšení skladových zásob vstupního materiálu.

Chyběla vzájemná komunikace mezi odděleními, panovala nevraživost mezi:

  • oddělení výroby vs. výrobní plánování – neschopnost výroby splnit množství a datum naplánovaných strojů,
  • oddělení výroby vs. oddělení logistiky – materiál potřebný k výrobě nebyl, i přes velké zpoždění ve výrobě, dostupný v okamžiku potřeby na pracovišti,
  • oddělení výroby vs. oddělení kvality – my vyrábíme, vy kontrolujete,  
  • oddělení výroby vs. oddělení technologie – neumíme to vyrobit, technologie to špatně připravila,  
  • oddělení technologie vs. oddělení vývoje – neumíte to připravit, my ve vývoji jsme to udělali správně,
  • oddělení výroby vs. oddělení prodeje – prodáváte to, co nemáme na skladě,  
  • oddělení výroby vs. oddělení nákupu vs. oddělení logistiky – nejste schopni dodat na linku, co nám má dodat dodavatel,
  • oddělení technologie vs. oddělení nákupu – neumíte dobře nakoupit potřebné díly zvenku, není náš problém, že dodavatel neumí vyrobit, my jsme dodali všechny informace.


Tento výčet není zdaleka konečný, ale velkou měrou a dostatečně popisuje situaci, která ve společnosti panovala.

Nad všechny tyto zmíněné, velmi často velmi emotivní konflikty, hledání a označování viníků, je třeba dodat, že i míra komunikace směrem od vedení společnosti do firmy nebyla dostatečná, byly provedeny některé personální změny, které nebyly dostatečně komunikovány, zaměstnanci byli hodnoceni hodinovou mzdou v podstatě bez ohledu na celkový výsledek společnosti, neexistoval funkční motivační bonusový systém.

Jednou ze zásadních překážek byla již zmíněná velmi nízká odbornost mistrů z pohledu systémů BOZP, kvality, zákoníku práce, pracovně právních předpisů, chápání odpovědností v rámci jejich role.

Cesta ke zlepšení

Přesun kanceláře VŘ z administrativní budovy do středu jedné z výrobních hal, bez nákladů / využití stávajícího prostoru. Vybudování místnosti pro společné mítinky, školení zaměstnanců a středního managementu.


Standardizované provedení denního reportu pro sdílení se zaměstnanci. Systém semafor: Zelená – OK; Oranžová – Pozor; Červená – prostor pro zlepšení, vysvětlení odchylky, porozumění, akce na zlepšení.

  • Změna struktury mítinků od rekčního k preventivním
  • Nastartování pravidelných školení pro střední management – účast všech vedoucích oddělení
  • Zavedení záznamů z denních mítinků
  • Zrušení sériové výroby a nahrazení „výrobou“ jednoho kusu / optimalizace linek
  • Komunikace v rámci firmy:
    a. Zavedení „Celopodnikových setkání“ výrobního ředitele se zaměstnanci 1x za 2 měsíce.
    b. Pravidelné schůzky VŘ s odborovou organizací – vytvoření dobrého vztahu na základě důvěry.
    c. Ranní mítink s vrchními mistry / TOP 5 mítink, týdenní školení.
    d. Team building.

Vzájemná komunikace – vždy bez hledání viníka, hledá se problém a jeho náprava, hledá se vlastník řešení.

  1. Oddělení výroby a výrobní plánování – neschopnost výroby splnit množství a datum naplánovaných strojů – přítomni na denních schůzkách, po zavedení OPF došlo k výraznému zlepšení, pochopení výrobního plánování z pohledu nemožnosti změn od jistého okamžiku běhu výroby stroje, eliminace víceprací v oddělení finální kontroly,  
  2. oddělení výroby a oddělení logistiky –po zavedení OPF výrazné zlepšení / dodávky na pracoviště byly v chybovosti pohybující se okolo 0,1%,
  3. oddělení výroby a oddělení kvality –vysvětlení potřeb zákazníka, role kvality, důrazným tlakem, školení, otevřená podpora důležitosti OK kvality,
  4. oddělení výroby a oddělení technologie denní mítink, plánovací mítink pro náběhy nových projektů,  
  5. oddělení technologie a oddělení vývoje –oddělení vývoje získalo sloty ve výrobě společně s technologií pro prověření technické možnosti výroby,  
  6. oddělení výroby a oddělení prodeje –oddělení prodeje na denním mítinku, denní update o stavu strojů dostupných na skladě, po zavedení OPF nejdelší dodací doba pro stroj správně objednaný max 8 týdnů – komponenty s dlouhou dobou dodání,
  7. oddělení výroby a oddělení nákupu a oddělení logistiky– zlepšení spolupráce, eliminace chybných limit v SAP, úzká spolupráce s dodavateli,
  8. oddělení technologie a oddělení nákupu –organizační změna – určený pracovník na outsourcing, report týdně v kopii VŘ, podpora dodavatelů na místě.


Výsledky:

  • Vybudován základ vysoce výkonného autonomního týmu. Restrukturalizace firemní kultury.
  • Zvýšená produktivita z 55 % na 82 %.
  • Zvýšení reportování skoronehod o 40%, snížení počtu pracovních úrazů o 75%.
  • Snížení WIP o 70 % – bylo 650 mio CZK / je 200 mio CZK.
  • Dodací lhůta zkrácena minimálně o 60 % – max 8 týdnů, průměr 3 týdny.  
  • Zvýšení externí kvality o +50 % zlepšením přístupu k zákazníkům a zavedením interní samokontroly.
  • Přesnost dodávky +90 % – KPI bylo 0, nyní 90%.
  • Snížení výrobních nákladů o 40 % zavedením zlepšení využití materiálu, kontroly nákladů a kontroly rozpočtu.
  • Zrychlená logistická produktivita a zlepšení materiálových toků díky využití metody Kanban, zvýšeného toku jednoho kusu, interní logistiky, materiálového toku a funkcí lidského kapitálu.

Za tým BL4U s.r.o. Milan P.