Adrenalin z první „ředitelské“ pozice …

Na podzim roku 2004 jsem nastoupil do pozice Finančního ředitele v automotive výrobní společnosti, která patří do velkého nadnárodního holdingu a specializuje se na lisování bezpečnostních plastových dílů pro automobily (airbagy všeho druhu). Roční obrat společnosti se pohyboval kolem 25 mil EUR a EBITDA přes 3 mil EUR. Společnost čítala zhruba 150 zaměstnanců a 20-30 externích operátorů.

Finance jsem přebíral po svém předchůdci, s nímž nebylo vedení spokojeno kvůli špatné komunikaci, neřízení CF, nulové práci s odběrateli při vymáhání pohledávek po splatnosti, chybách v reportech a prodlevám v jejich předávání. Finance tehdy čítaly 4 lidi včetně ředitele, fungovaly se zastaralým SW, který byl solitérní a nebylo možno z něj rozumně exportovat ani importovat data, údaje, reporty atd. Bylo evidentní, že je potřeba udělat změny, ideálně k lepšímu.

Hlavní kroky ve zefektivnění financí:

  • V prvních měsících jsem se tedy soustředil na vytvoření jednoduchých sestav, jejichž zpracování jsem si pro účely reportingu zautomatizoval v excelu. Jejich nastavení zabralo spoustu času jak v SW, tak i na excelech pro jejich zpracování. Ale již po druhé závěrce jsem dokázal ušetřit spoustu manuální opakované práce a závěrku jsem zkrátil z původních 8 na 4 dny. Tím se mi podařilo eliminovat veškerou práci o víkendech, která dříve pomáhala stíhat závěrky v termínech. Následně jsme ušetřili i 1 FTE ve financích (25%).
  • Druhým krokem pak bylo zavedení nového moderního a otevřeného účetního SW, který dokázal importovat i exportovat data a přes webové služby i komunikovat s dalšími systémy, které jsme ve společnosti používali. Po rychlém výběrovém řízení jsem u českého i francouzského vedení prosadil implementaci SW ABRA. Jelikož se jednalo pouze o finanční implementaci, bylo nutné pouze navést počáteční data a nastavit systém. Celou implementaci jsem tak zvládl s konzultanty provést za méně než 1 měsíc a cena nepřesáhla 150 tis. CZK.
  • V dalších měsících jsem pak postupně propojoval systémy tak, abychom nemuseli vkládat data z výroby ručně anebo to prováděli jen v omezené míře. Díky tomu se nám opět podařilo ušetřit mnoho práce a mně se tak uvolnily ruce pro další projekty v rámci společnosti i holdingu.
  • Od počátku jsem rovněž začal pravidelně komunikovat s odběrateli ohledně plateb. Našimi odběrateli byly nadnárodní firmy po celém světě (od Evropy, přes Čínu, USA a Mexiko). Vytrvalou, někdy i neodbytnou komunikací jsem do roka dosáhl zásadní změny. Z původních více jak 60 dnů po splatnosti jsme se již po roce dostali na méně jak 3 dny, a to bez jediného prodloužení smluvní splatnosti či snížení cen. Několikrát jsem však musel zastavit odeslání dodávek k těmto odběratelům, když i opakovaně nezaplatili v přislíbeném termínu. Vzhledem k velmi vysokým pokutám za zpoždění v automotive to byl pokaždé zásadní přesvědčující argument. V průběhu času pak proběhlo vícero schůzek, které jsem inicioval, a situace se standardizovala na normální komunikaci, v níž začala spolupráce fungovat normálně i bez těchto akcí. Díky tomu, že jsem s kolegy u odběratele navázal dobrý vztah, nebylo časem tuto agendu prakticky potřeba připomínat.

Ve výsledku jsme tak začali plnit termíny a dokonce jsme měli pro výrobní controlling a přesné kalkulace dostupná data.

Moje mise byla původně pouze ve financích, ale díky jejich rychlé konsolidaci, kterou vedení vnímalo pozitivně, se mi podařilo domluvit si další projekt, kterým bylo převzetí logistiky a její optimalizace.

Po diskusi s vedením jsem tak dostal důvěru a možnost postupně si k financím přibrat i logistiku. Ta obsahovala logistiku na vstupu – zásobování a nákup, výrobní logistiku (od materiálu k finálnímu výrobku) i výstupní logistiku-expedici k zákazníkovi.

Celý proces převzetí proběhl v průběhu necelého roku. Zakončili jsme jej implementací moderního výrobního SW, který přebíral data z výroby přímo od lisů a veškerou výrobu i skladové pohyby jsme začali evidovat pomocí scannerů. Jednalo se o pilotní projekt v rámci divize výroby plastů. Kromě českého týmu jsem řídil a velmi úzce spolupracovali i s francouzskou IT centrálou a také s kolegou z francouzského controllingu, který u nás implementaci bedlivě sledoval a následně obdobný projekt vedl ve Francii. Klíčová byla samozřejmě i spolupráce s dodavatelem a jeho konzultanty. S ohledem na to, že se jednalo o zahraniční SW a konzultanti byli také cizinci, probíhal celý projekt v angličtině.

Klíčové kroky v optimalizaci logistiky:

Logistické toky: Firma tehdy sídlila v prostorách starší výrobní fabriky a v rámci logistiky tak nebyly logistické toky úplně plynulé a docházelo k několikanásobnému křížení a cestám zpět.

  • První, co jsme řešili, tak byly drobné úpravy ve skladech, aby byl vstupní materiál, pokud možno fyzicky co nejblíže k lisům, sklad a třídění etiket co nejblíže k etiketovacím pracovištím a sklad hotových výrobků umístěn tak, aby nakládání výrobků z lakovny nepřekáželo dalším procesům.
  • V rámci optimalizace jsme vybudovali krytý sklad hotové výroby přilehlý k výrobní hale. Jednalo se o nevytápěnou montovanou halu, kde bylo možno skladovat hotové výrobky bez obav, že se do nich dostane voda (u výrobků ve vratných obalech) nebo že vlhkost poškodí kartonové obaly u „oversee“ dodávek. Cena její realizace tehdy nepřekročila 500 tis CZK.
  • Dále jsme s dodavateli některých klíčových granulátů dohodli na lepších cenových podmínkách díky zbudování sil pro jejich skladování místo zavážení mnohatunových žoků. Uvolněné prostory jsme navíc mohli využít jako mezisklady nehotové výroby.

Ještě důležitější bylo převzetí lidí: S logistikou jsem pod sebe dostal ca 25 zaměstnanců z logistiky a ze skladů. Domluva i změna procesů v administrativní části proběhla vcelku bezproblémově a kolegové změny nakonec přijali pozitivně. Velkou výzvou pro mě byla domluva se skladníky. Doposud jsem se setkával s účetními, auditory, úřady, či vedením firmy, ale s řízením lidí ve výrobě jsem se setkal poprvé.

  • Moje snaha o dohodu se skladníky stále narážela na nedodržování předpisů a nařízení.
  • Přistoupil jsem proto na o něco příkřejší tón, častější kontrolu a také jsem více času trávil přímo ve skladu při inventurách nebo úpravách v logistických tocích.
  • Při jedné nečekané noční návštěvě jsem pány skladníky přistihl při „rychlostním závodě“ v ještěrce. Situaci jsem vyřešil stržením prémií a napomenutím s podmínkou. Zároveň jsem je přesvědčil, že kromě škod na majetku by mohlo dojít i ke škodám na zdraví s jejich plnou odpovědností, což jim při veselé zábavě nikdy dříve nedošlo. Všichni „závodníci“ ocenili, že napomenutí bylo po dodržení podmínek staženo. Noční závody i „nevysvětlitelně“ věčně omlácené rohy tak ustaly.
  • Po řadě společných dní při směnách ve skladu, včetně nočních směn, konečně akceptovali, že nejednají s „bílým límečkem“, ale že jsem schopen jim pomoct s prací i s jejich organizací. Po zhruba dvou měsících jsme dospěli k normálnímu vztahu, fungujícím na dohodě, bez nutnosti trestů.

Implementace SW: Z počátku jsem nebyl s výběrem výrobního SW, který udělala francouzská centrála příliš spokojen. Já jsem chtěl implementovat výrobní modul ABRA, kde by bylo nespornou výhodou již hotové napojení, ovládání v češtině i podpora a celé vedení projektu v češtině. S ohledem na fakt, že mělo dojít ke změně v celé skupině, přistoupili jsme k implementaci cizojazyčného SW zahraničními konzultanty …

Celá implementace tak kladla vysoký nárok na lidi v projektu, protože řada z nich nebyla schopná v angličtině komunikovat, tak jsem po většinu fungoval i jako tlumočník. Podařilo se nám konzultanty přesvědčili, že lidé nemohou kvůli hlášení výroby odbíhat k počítačům, že proto použijeme scannery a že je nutné minimálně klíčová menu ve scannerech přeložit do ČJ tak, aby jim operátoři při manipulaci s výrobou rozuměli.

Celá implementace probíhala osm měsíců od podpisu smlouvy, což při komplexnosti projektu považuji za dobrý termín. Ladění výroby a celého SW jsme pak prováděli ještě dalšího půl roku, ale s výsledkem jsme byli spokojeni.

Celkově se v rámci převzetí logistiky podařilo zlepšením procesů snížit zbytečné vícenáklady a nedorozumění se zákazníky, když došlo k:

  • Zlepšení logistických toků od materiálu až po konečný výrobek
  • Zlepšení ergonomie toků v rámci daného výrobního komplexu starších budov
  • Snížení chybovosti při výrobě i zasílání konečné výroby zákazníkům
  • Lepší informovanosti o výrobě i časech operací pro následné nákladové kalkulace
  • Zvýšení efektivity využití vstřikovacích lisů o více jak 8 % lepším plánováním toků a operací
  • Naše implementace byla pilotem pro další členy koncernu a skupině jsme tak ušetřili desítky tisíc EUR

A co bylo nejlepší a co mě projekt naučil?

Konkrétně bych označil tři záležitosti, které mě obohatily nejvíce.

  • Tou první bylo to, že i přes počáteční odpor skladníků a „jemný bojkot“ spolupráce se mi podařilo k lidem ve skladu najít cestu, jak s nimi komunikovat a úspěšně spolupracovat. Stalo se tak přesto, že do té doby jsem se s podobným typem zaměstnanců nikdy nepotkal a nikdy je neřídil. Tyto zkušenosti jsem následně použil i v dalších pozicích ve výrobních společnostech.
  • Druhou bylo úspěšné řízení „mezinárodně“ obsazeného projektu zásadní důležitosti. Na jedné straně jsem musel přesvědčovat konzultanty o maximální jednoduchosti řešení, nemožností výběrů pro operátory a také přehlednosti a čitelnosti pro ně (nutnost překladu). Na straně druhé to bylo lobování do vlastního týmu a překonání odporu ke změně. Obojí se podařilo zvládnout dobře a celý projekt implementace skončil v naplánovaných termínech i v očekávané kvalitě, která se promítla do efektivity.
  • A tou třetí, že když k novým věcem přistupujete s pokorou a s elánem je úspěšně zvládnout, máte našlápnuto k tomu, aby to dobře dopadlo.

Za tým BL4U Michal B.