Projekt č. 2a) – Restrukturalizace

Po budget meetingu v evropské centrále proběhla ještě jedna událost, a to zasedání valné hromady, jejímž důsledkem bylo, mimo jiné to, že jsem byl jmenován na vyšší pozici.

Jako Provozní ředitel a jednatel jsem viděl, že výrazně a soustavně klesá objem zakázek, především v oblasti v pozemního stavitelství a výstavby mostů. Také segment lešení byl zasažen omezením nové výstavby a také velmi dlouhou a tvrdou zimou. Pokles celkového i sezónního objemu výše uvedených činností vedl k zintenzivnění konkurenčního boje, a tím i k propadu cen.

        Bylo mi jasné, že musíme udělat komplexní změnu. A to hned. A samozřejmě kvalitně řízenou.

    Na jednání nejužšího vedení jsme se domluvili na následujícím:

  • Pravidelná setkání managementu za využití metody 4D (4 disciplíny, od konzultantů z Franklin Covey)
  • Vytýčili a rozdělili jsme si cíle v každé firemní oblasti, od účetnictví, přes logistiku až k montážím na stavbě. Každý definoval ve svém oboru 1 WIG (widly important goal) a pravidelně jsme si vzájemně skládali účty a měřili, jak se přibližujeme k splnění cíle.
  • Zvýšili jsme efektivitu využití našeho půjčovního majetku jeho přesunem nebo

zapůjčením do jiných sesterských společností v Evropě i jeho prodejem zákazníkům. Snížily se tak náklady na odpisy i pracovní kapitál. V oblasti pracovního kapitálu se též podařilo výrazně snížit objem prodejního skladu.

  • V Praze jsme sloučili provoz logistiky poboček Mosty a Pozemní stavby s cílem sjednotit a zefektivnit tým, snížit náklady a zajistit ještě lepší podporu obchodu.
  • Vytvořili jsme sdílené služby a management pro české a slovenské pobočky s cílem snížit náklady centrály.
  • Zásadním rozhodnutím však byla restrukturalizace založená na těchto pricipech : úplné uzavření poboček Olomouc, Plzeň, Pardubice, na Slovensku v Žilině pak měla zůstat jen obchodně – technická kancelář. Obchodní aktivitu místo zrušených poboček v každém regionu bude zajišťovat jeden regionální obchodní manažer
  • Logistická, technická a manažerská podpora bude zajištěna z velkých center Praha, Brno, Ostrava a Bratislava.
  • Stav zaměstnanců byl snížen o 30%, fixní náklady na mzdy se výrazně snížily.
  • V souladu se zákonem dostali zaměstnanci v ČR, pro které nebylo další uplatnění, výpověď dle § 52 písm. a) zákoníku práce z důvodů zrušení části zaměstnavatele a pro zaměstnance v SR platilo § 63 ods. 1 písm. b) Zákoníku práce o zrušení pracovních pozic ke konci daného roku.

A jak ten proces ještě pojistit, aby to proběhlo podle plánu?

  • S cílem podpořit bezproblémový postup uzavírání poboček a zachování bezpečnosti majetku jsme připravili cílové odměny pro jednotlivce i pobočkové týmy, které byly navázány na výsledek závěrečné inventury po odvozu všeho materiálu ze skladu uzavírané pobočky a na splnění termínu uzavření provozu.

A už bude další rok konečně dobře?

Situace však byla i nadále velmi těžká. Vláda nedostatečně a nejasně podporovala další investice jak v oblasti dopravní infrastruktury tak zateplování. Začaly se naplno projevovat škrty tehdejšího ministra dopravy. Zotavování ekonomiky bylo pomalé a dramatický růst soukromých investic, které by nahradily státní výpadky, se nedal očekávat.

Ale naše úspory přinesly ovoce.

Naučili jsme se „v tom chodit“. I  průmyslové zakázky začaly být ziskové a celková ztráta na konci roku měla být minimálně poloviční.

Tedy, pozitivní vyhlídky..

2 týdny před Vánocemi přišlo memorandum z americké centrály s rozhodnutím zrušit pobočky společnosti ve Skandinávii, střední Evropě atd.

Jak, proč, jsme na trhu od 1991, máme přes desítky zákazníků, jsme jedna z TOP společností na trhu a začíná se nám dařit!? Americká korporace se prostě rozhodla prodat jednu divizi jiné americké korporaci a o pobočky, které zrovna nebyly v zisku „nebyl zájem“. That´s life.

Projekt č. 2b) – Ukončení činnosti poboček v ČR / SR

  • Ukončit aktivity firmy původně s obratem stovek mil. Kč na nulu. Ze stovek zaměstnanců a spolupracovníků na 0.
  • V ČR a SR jsme tedy museli nastavit krizový plán ukončování zakázek stavebních systémů v pozemním a mostním stavitelství a logistický plán postupného svozu na centrální sklad v Praze, inventury a následný přesun do Německa. Oprášili jsme tedy 4 Disciplíny a naše plánování  z doby restrukturalizace poboček…
  • A vzpomněli si i na Paretovo pravidlo 80/20 – malá příčina bývá spojená s velikým následkem.
  • Prověření všech smluv, případných pokut z ukončení a výpovědí pronájmů v areálech poboček.
  • Přechodné navýšení počtu skladníků, pak postupné snižování počtu zaměstnanců podle důležitosti pro chod firmy. Nejdřív externisté, pak interní obchodníci, projektanti a na závěr skladníci a účetní.
  • Rozdělit a zarchivovat dokumentaci na 10 let. Každá skupina zaměstnanců měla budget na odstupné podle nastavených cílů.
  • Průběžná komunikace s nejbližším vedením v Německu.
  • „Oblíbené“ cílové odměny pro jednotlivce i pobočkové týmy, které budou navázány na výsledek závěrečné inventury po odvozu všeho materiálu ze skladu uzavírané pobočky, co jsme si už vyzkoušeli před rokem a na splnění termínu uzavření provozu do konce března dalšího roku (ano, měli jsme na to „až“ 3 měsíce).

A poučení z „krizového vývoje“?

–    Teď vidím, že to byla velice důležitá kapitola mého života. Prošel jsem si různými manažerskými pozicemi. Naučil jsem se naplánovat a řídit změny. Umění disciplíny. Vynechat emoce a zvolit v komunikaci raději diplomacii.

–    Kdybych se ale mohl vrátit zpátky a udělat něco jinak, tak bych se naopak snažil vyvolat emoce v lidech v jednom případě, a to ještě před začátkem restrukturalizace. Nebyli jsme totiž dostatečně odvážní. Měli jsme zahájit zeštíhlování a úspory už dřív. Vyvolat v lidech pocit, že je to důležité, jinak ztratíme čas a pak bude pozdě

Není pravděpodobné, že lidé změní své chování na základě analýzy, která posune jejich myšlení. Spíše tak učiní  v případě, že je jim v živých barvách vykreslena skutečnost, která pohne jejich emocemi a pocity.

Toto je obzvlášť důležité při velkých organizačních změnách, kdy zavádíme nové technologie, provádíme fúzi či akvizici, restrukturalizujeme, zavádíme nové strategie či transformujeme firemní kulturu.

Epilog

Projekty v oblasti průmyslu ale nebylo možné tak rychle ukončit, navíc tam hrozily vysoké sankce, proto jsme ve spolupráci s pobočkou v Německu našli investora – jinou německou firmua já vyjednal s klíčovými partnery v průmyslu a elektrárnách třístranné dohody o pokračování.

Mezi naší původní americkou firmou a novou německou proběhlo převzetí části podniku se zaměstnanci, přesun majetku a stavebního materiálu, mechanizace, společné inventury majetku a finanční vyrovnání.

Tuto novou společnost jsem pak vedl jako ředitel a jednatel v rámci SR/ČR.

…To je ale už jiná „case study“…

Za tím BL4U Patrik S.