Tři principy pro fúzi jako „rovný s rovným“

Anotace: v článku se dozvíte pohled zkušeného manažera jak se „poprat“ z fúzí ve finančních institucích v ČR. Fúze má řadu linií, na které musíte fúzi vybojovat. Prohra na jedné linii může znamenat prohru celé „války“.

Každá fúze má svůj strategický cíl

U každé fúze je tedy velmi důležité, nastavit již od samého začátku hlavní myšlenku a rétoriku, která pomůže tento cíl naplnit a bude firmu provázet následující měsíce a možná i několik následujících let. Měl jsem možnost být součástí spojení dvou finančních institucí, jehož cílem bylo vytvořit novou společnost s hlavní myšlenkou převzít z obou spojujících se světů to nejlepší a učinit tak pod záštitou hesla „spojení rovného s rovným“.

Řízení fúze je pro zkušené experty

Do této fúze jsem vstupoval z pozice jednatele společnosti zodpovědného za provoz v České republice a na Slovensku (Operation), a to na straně kupovaného. Mé zkušenosti z poradenství v oblasti fúzí a řízení změny mě nominovaly do týmu, který pracoval jak na přípravě integračního procesu, tak na definování nového obchodního modelu (tzv. TOM. -Target Operating Model). Při práci na těchto úkolech jsem těžil především z velmi dobré znalosti interního prostředí, otevřeného přístupu k lidem s jejich podporou a důvěrou a strukturovaného přístupu, který mně pomáhal velký celek rozdělit do menších a lépe uchopitelných (zvládnutelných) částí.

Profesionál se musí připravit na 100%, aby překonal to, co neplánoval

Přesto, že fúze byla nastavena jako spojení dvou firem, kde je zájem využít to nejlepší z obou světů, tak i tento model přinesl hned několik úskalí. A na to je dobré se připravit. Věci, které z vlastní zkušenosti považuji za velmi přínosné jsou:

  • zapojení nezávislého partnera, který v překlenovacím období mezi rozhodnutím o prodeji a nastavením TOM, neztratí ze zřetele hlavní cíl: vybrat to nejlepší z obou světů. Lidské emoce fungují i při takto pozitivně komunikované fúzi. Především v okamžiku, kdy dojde na rozhodování o cílové struktuře, procesech či IT systémech. Každá strana obhajuje svůj model vzhledem k faktu, že ho připravovala, rozvíjela a udržovala po několik let. Nezávislý přístup, zhodnocení výhod a nevýhod, nákladovost modelu, budoucí potřeby klientů či vývoj technologie, to vše musí převážit nad emocemi a obhajobou, tj. láskou ke svému „dítěti“.
  • Konzistence v přístupu „rovný s rovným“. Zde hraje naprosto klíčovou roli TOP management firmy, který je garantem takového přístupu. I drobné odchylky totiž mohou vyvolat, a ze zkušenosti vím, že určitě vyvolají, řetězovou reakci, která okamžitě způsobí nízkou míru spolupráce, odchody kvalitních lidí a časové posuny harmonogramu potřebné k „urovnání sporů“.
  • Správné řízení změny v rámci programů a projektů. Často se zaměřujeme na komunikaci změn, jejich argumentaci, ale opomíjíme způsob implementace změny. V tomto směru je nutné propojit nejen důvod „proč“, ale i způsob „jak“ a také „s kým“. Tento pohled mi vždy pomáhá nejen změnu nastartovat, ale také ji dotáhnout.

Pozn.: u většiny projektů malých i velkých se můžete potkat, s tím, že je nevyřešen jeden z některých principů, které u každého projektu je nutné pro úspěch řešit: proč – co – s kým – jak – za kolik – termíny.

Osobní postřehy z řízení projektu fúze

Zapojení do takto komplexního projektu, jakým je fúze, mi nejen bralo energii, ale ji i přinášelo. Především dynamika, kdy se každý týden objevují nové věci, které nebyly odhaleny v rámci analýzy, nesprávně se interpretovaly či prostě opomněly, je neuvěřitelná. V tomto směru je potřeba si udržet pragmatický odstup, řešit klíčové věci a neustále mít na paměti, že vše je především o lidech.

Smyslem fúze jsou synergie

V závěrečné části bych se rád věnoval oblasti, která je součástí každé fúze, a to jsou synergie. Tak tomu bylo i zde. Jeden z prvků, který iniciuje spojení, ale současně působí i „erozi“ ve formě vnitřních diskusí, komu daná synergie vlastně patří, zda byla spočítána správně či kdy a za jakých předpokladů se má dodat. Vyjednávání o synergiích je maratónem jednání, který vyžaduje trpělivost a důslednost. V tomto směru se mi osvědčilo vést diskusi primárně k tomu, jak synergii dosáhnout, a neotvírat pandořinu skřínku v podobě otázky „kolik“.

Lidská psychologie a obranný mechanismus automaticky funguje v podobě rezistence a ochrany své zóny komfortu. To je nám dáno přírodou. Proto je vhodné nastavit první metu, která je pro obě strany akceptovatelná. S každou další dosaženou metou roste důvěra a ochota posunout se na metu další, protože se potvrdilo, že to opravdu jde.

Na závěr doplním, že řízení změny není to samé jako projekt management. Lidé si to často zaměňují. Projekt management je jen jednou částí z celé mozaiky. Pomáhá změnu doručit, ale nepomůže v tom, jak lidi změnu akceptují, jak ji aktivně podpoří a zda s ní budou ochotni žít po další léta.

Za tým BL4U s.r.o. L. Stodola