V hlavních rolích dramatu: PAPCEL, a.s.
Společnost PAPCEL, a.s. se sídlem v Litovli byla soukromou rodinnou českou společností s více než 60letou tradicí ve výrobě strojů a zařízení pro papírenský průmysl. Společnost se zaměřovala zejména na export, kam směřovalo 98 % produkce, a měla dceřiné společnosti v Rusku, Indii, Itálii a Francii. V roce 2015 dosahovala skupina tržeb v hodnotě 1,5 miliardy Kč a měla cca 450 zaměstnanců. S jejími produkty jste se mohli setkat v celé Evropě, Jižní Americe, Africe, na blízkém Východě a v Asii.
Strategií růstu společnosti byla založena zejména na akviziční činnosti a vlastním vývoji. Právě díky akviziční činnosti v letech 2010–2018 se společnost stala velmi silných globálním hráčem v oblasti výroby papírenských strojů a technologie.
Gorostidi (cílová firma)
Společnost Gorostidi, se sídlem v Tolose (Baskicko, Španělsko), byla založena v roce 1915 jako firma zabývající se údržbou místní papírny a výrobou papírenských strojů a technologie. V roce 2006 byl za velké peníze vybudován nový výrobní závod v Tolose se zaměřením na vlastní výrobu a vývoj. Další pobočka ve Valladolidu se zabývala zejména vývojem a servisem.
Firma v té době generovala tržby v hodnotě cca 35 mil. EUR, zaměstnávala 180 zaměstnanců a úspěšně prodávala jak ve Španělsku, tak na trzích západní Evropy, USA, JV Asie a severní Afriky.
Expozice
Jak jsem zmínil výše, pro společnost PAPCEL byla akviziční činnost, vedle vlastního vývoje, zásadním hnacím motorem růstu, a to jak z hlediska skokové změny v technologickém vývoji strojů a zařízení, tak i z hlediska pronikání na nové trhy.
Jako jedna z firem vhodných k převzetí byla identifikována i společnost Gorostidi. Z hlediska technického byla na vyšší úrovni v oblasti botkových lisů (shoe-press), navíječek a formovacích částí papírenského stroje. Zároveň se firma nacházela velmi blízko vyhlášení úpadku.
Její špatná ekonomická situace byla způsobena několika faktory. Byla to především velká investice do nového výrobního závodu před globální ekonomickou krizí v letech 2008/2009, která se v papírenském průmyslu projevila se zpožděním cca 1-2 roky.
Firemní business model navíc ve výrobním závodě s poměrně značnými režiemi a fixy nedokázal generovat dostatek přidané hodnoty. Společnost totiž, místo aby vyráběla maximum ve vlastní režii, zadávala operace s vysokou přidanou hodnotou okolním firmám a dodané díly pouze „montovala“ dohromady. Například ve firmě nebyly realizovány prakticky žádné svařovací práce a další činnosti, které generují výraznou přidanou hodnotu a kryjí značné množství nákladů. Firma byla vybavena mnoha obráběcími stroji, na nich se však zpracovávala jen část dílů, zejména těch technologicky klíčových. Celková marže tak byla poměrně nízká a celý systém značně náchylný k nestabilitě cash-flow při řešení záručních oprav nebo při nečekaných výdajích typu penalizace, smluvní pokuty, nevyplacení zádržného či uplatnění některé z bankovních záruk.
Osobní náklady ve srovnání s průměrem v odvětví a lokalitě byly neúměrně vysoké a velmi silná odborová organizace nebyla schopná a ochotná konstruktivně řešit danou situaci.
Kolize a krize
Původně jsme tedy chtěli Gorostidi převzít celou, včetně zaměstnanců, a po celkové, zejména nákladové restrukturalizaci, pokračovat v provozu podniku na místě. Nicméně vývoj směrem k úpadku byl v době našeho jednání již velmi rychlý a prakticky nezvratný.
Snažili jsme se sice intenzivně jednat o našem záměru s insolvenčním správcem i s místní odborovou organizací, ale celkovou situaci směřující v podstatě k likvidaci podniku jsme již nedokázali zvrátit.
Největší překážkou pokračování v provozu firmy byla totální nedůvěra zaměstnanců v bývalé vedení společnosti a jejich nulová motivace pokračovat pod vedením naší PAPCEL. S odborovou organizací jsem několikrát osobně jednal, ale jejich neústupnost k jakémukoliv snižování mzdových nákladů byla až militantní. Ve Španělsku v té době měli totiž zaměstnanci v případě úpadku firem nároky podle odpracovaných let až 36násobků měsíční mzdy (vyplácené státem), což byla pro náš hospodárný business model příliš silná konkurence. Naše šance pokračovat byla bez klíčových zaměstnanců v provozu, kteří dali přednost jednorázovému balíku peněz, prakticky nulová.
Peripetie
Po zralé úvaze jsme tedy změnili cíl projektu a zaměřili se na převzetí hmotných a nehmotných aktiv společnosti Gorostidi, která byl pro nás velmi cenná. Kromě strojů a zařízení ve výrobním závodě v Tolose jsme samozřejmě chtěli převzít nehmotná aktiva jako byly zejména : všechny obchodní značky, ochranné známky a patenty, papírové výkresy včetně kusovníků, elektronické výkresy, výkresy, plány a technická dokumentace realizovaných projektů, veškeré kalkulace jednotlivých dílů a výrobků, archívy vývoje a výzkumu, reporty ke každému dodanému papírenskému stroji, seznamy technických patentů, o něž bylo požádáno a řízení nebylo ukončeno, dále informace k obchodním nabídkám, obchodním případům, seznamy a kontakty zákazníků a reference.
Náš cíl a úmysl jsme samozřejmě projednali s insolvenčním správcem včetně předpokládané ceny aktiv a formě odkupu. V dražbě se nám bohužel podařilo získat jen nehmotná aktiva (know-how), za strojní vybavení nabídl další, nečekaně se objevivší zájemce (dealer se second hand zařízením) v obálkové aukci vyšší cenu.
Převzetí nehmotných aktiv vypadá na první pohled jednoduše, ale kromě dojednání a finalizace smlouvy o převzetí těchto nehmotných aktiv bylo nutné naplánovat a organizovat transfer včetně provedení inventury archívu, vše zabalit naložit a přesunout do ČR. Jen písemných podkladů byly 2 kamióny.
Rovněž servery s elektronickým archívem byly převezeny do ČR a instalovány jako součást sítě PAPCEL.
Obchodní značka Gorostidi a patenty byly přeregistrována na PAPCEL prostřednictvím agentury v San Sebastianu. Stávajícím zákazníkům společnosti Gorostidi ve Španělsku a západní Evropě byla vysvětlena situace a představen PAPCEL jako nástupnická organizace.
Úspěch, nikoliv katastrofa
Původní plán převzít společnost Gorostidi jako celek a pokračovat v jejím provozu v Tolose byl, jak se v jeho průběhu projektu ukázalo, vzhledem k přístupu zaměstnanců prakticky nesplnitelný. Pokračovat v provozu podniku a realizovat ekonomické restrukturalizace bez toho, že se vám podaří dostat na svou stranu klíčové zaměstnance, nemá šanci na úspěch. Platí to zejména v oblasti složitých technologií, kde jsou zkušenosti stávajících zaměstnanců neocenitelné a často nenahraditelné.
Podařilo se nám ale v rámci jednání s insolvenčním správcem získat za rozumnou cenu kompletní nehmotná aktiva společnosti a začlenit je do portfolia PAPCEL, a.s.. Hlavní cíl projektu – navýšení technologické a technické úrovně výroby a rozšíření trhu tak byl splněn.
Samozřejmě, implementace produktu do výroby je bez interpretace autora technických detailů výrazně složitější, ale i to naše technické oddělení zvládlo.
Přínos akvizice nehmotných aktiv Gorostidi pro společnost PAPCEL, a.s. tak lze shrnout :
- Skokové zvýšení technologické úrovně výrobkového portfolia PAPCEL
- Výrazné snížení nákladů na R&D
- Využití obchodních značek Gorostidi s cílem oslovení nových a existujících zákazníků včetně pokračování v servisní podpoře stávajících zákazníků a průniku na nové trhy
Za tým BL4U Filip W.