V pekárně: Z pekla do ráje… (2. část)

od | Dub 20, 2022 | Restrukturalizace

První část článku naleznete zde: https://www.bl4u.cz/v-pekarne-z-pekla-do-raje-1-cast/

Fáze druhá – zvýšit výkon

Obchodní zástupci kontaktovali všechny bývalé klienty pekárny, vysvětlili jim situaci a nabídli obnovení obchodních vztahů. 

Všem klientům jsme postupně nabídli uzavření nových dlouhodobě výhodnějších smluv, množstevní bonusy, rozšířený sortiment a další výhody.

  • Za pomoci řidičů se nám povedlo rekonstruovat většinu rozvozových linek a udržet kontakt s klienty. Mnozí sice neodebírali klíčové produkty (chleba a pečivo), ale cílem bylo zůstat v kontaktu, nabídnout rozšířený sortiment, zejména balené výrobky ostatních pekáren holdingu a budovat důvěryhodný vztah.
  • Prodej nebo likvidace nepotřebných zásob a zavedení systému řízení zásob v návaznosti na řízení výroby a predikci prodeje. Doba obratu zásob se stala parametrem KPIs pro manažera skladu. 
  • Kalkulace cen jsme nově založili na krycím příspěvku, některé původní lokální speciality musely být přeceněny a některé dokonce zrušeny. 
  • Ve výrobě jsme zavedli preventivní údržbu klíčových zařízení a kritické nejporuchovější stroje nahradili nebo vybavili záložními. Poruchy a přerušování výroby nám velmi často narušovalo harmonogram výroby a distribuce a způsobovalo nepříjemnosti u zákazníků (zpožďování dodávek). Novým parametrem odměňování pracovníků oddělení údržby byla spolehlivost výroby a bezporuchový chod technologie.
  • Výroba začala předávat hotové výrobky pracovníkům expedice za dohledu pracovníků výstupní kontroly, abychom zabránili expedici nestandardních produktů. Současně se se začalo standardně hodnotit, zda výrobní směny předává požadovaný objem výroby v dané kvalitě a čase! Toto vše bylo pro pracovníky ve výrobě nové a mnohdy obtížně přijatelné. 
  • Permanentně probíhalo proškolování výrobních dělníků, obsluhy linek, mísičů těsta apod. Potřebovali jsme lidem vysvětlit, proč musí být výrobky prvotřídní, co společně budujeme a kam směřujeme. Nesmírně obtížná práce se skupinou lidí daného vzdělání a příjmem na hranici minimální mzdy.

Fáze třetí – trvalé zlepšování

  • Zavedení režimu preventivní údržby klíčových výrobních linek. Dalším významným krokem k dosažení spolehlivé výroby bylo zavedení výměny poruchových součástek, ložisek nebo řemenů v předem známých intervalech bez ohledu na to, zda v danou chvíli vykazují vady nebo ne. Cílem bylo dosažení maximální spolehlivosti výrobního zařízení a důvěra zákazníků. 
  • Provedení certifikací HACCP a ISO norem. Legislativní nutnost nám dále pomohla odhalovat slabiny a riziková místa ve výrobě a byla pomocníkem na cestě k bezvadným a bezpečným výrobkům.
  • Revize původních receptur a zahájení výroby tradičního pardubického perníku. Trvanlivý výrobek, jehož domovem jsou Pardubice, se konečně začal opět vyrábět v Pardubicích, v naší pekárně. Výhody plošné distribuce celé ČR a trvanlivost dovolující flexibilitu výroby nám pomohla zajímavě zvýšit obrat a doručit cca 1/3 příspěvku ke krytí fixních nákladů.
  • Rozdělení denní produkce do výrobních vln kvůli čerstvosti. Parametr čerstvosti byl úhelným kamenem získávání trhu a podřídili jsme tomu veškerou organizaci výroby. Klíčové bylo odvážet pečivo a chléb do 2 hodin po upečení k zákazníkům a do regálů prodejen dostávat chleba ještě teplý. 
  • Kontrola kvality. Zavedli jsme přísnou výstupní kontrolu kvality výrobků a hodnocení v parametrech vzhled, vůně, chuť, balení, složení (podíl těsta a náplně) apod., také vstupní kontrolu surovin a průběžnou kontrolu podmínek skladování. 
  • K zajištění operativních reakcí na náhlé výpadky pečiva v regálech obchodů jsme zavedli pohotovostní rozvozní linku. Pracovníci obchodů mohli doobjednat chybějící čerstvé zboží tak, aby neměli prázdné regály. Pro periferní obchody je to klíčová věc, která nám pomohla získávat zpět podíly na trhu.
  • Pro vybrané obchody jsme nabídli možnost vrátit neprodané pečivo a eliminovat tak snahu o prodej bez zůstatku na skladě za cenu prázdného regálu. Podíl byl vždy limitován, ale akce splnila účel, vedoucí prodejen se už tolik nebáli objednat víc pečiva.
  • Lokálním stěžejním prodejnám jsme nabídli odpolední rozvoz teplého chleba. Díky tomuto kroku jsme odpoledním nakupujícím nabídli chleba o cca 16-24 hodin čerstvější. Na prodej mělo toto opatření zásadní vliv.
  • Reexpedice a nákup malosériových výrobků od pekáren skupiny. Současně jsme nabídli naše výrobky ostatním holdingovým pekárnám a získali významné objemy nové produkce. Velmi úspěšné byly do té doby krajové speciality např. pagáče, tvarohové buchty 120 g, karlovarské rohlíky atd.
  • Obrovskou posilou bylo zahájení výroby perníku dle (možná) původních receptur. Podařilo se nám zprovoznit výrobní linku, vyškolit obsluhu a za podpory původních zaměstnanců rekonstruovat recepturu i technologický postup. Unikátní výrobek jsme nabídli k plošné distribuci obchodním řetězcům, začali vyrábět i v provedení privat label a velmi často podporovali prodej v akcích.
  • Zavedli jsme nové výrobky standardní i sezónní, kompletně jsme změnili systém distribuce a rozvozu pečiva. Veškerá speciální pekařská auta jsme nabídli k prodeji jejich řidičům a nabídli jim smluvní spolupráci. Z veškerých nákladů na odpisy, leasing, mzdy řidičů a PHM jsme udělali variabilní náklady rostoucí proporcionálně s množstvím distribuovaných výrobků. Současně jsme vyřešili neustálé komplikace a starosti s údržbou a servisem vozového parku, zástupy řidičů, evidencí spotřeby PHM apod. 

Výsledky

Převzal jsem výrobní firmu v zuboženém stavu a za pomoci dalších obětavých spolupracovníků jí vrátil výkonnost a finanční stabilitu. Funkci jsem vykonával po dobu více než 2 let a dodnes ji považuji za mimořádně úspěšnou. Sanace se podařila mimo jiné díky vydatné podpoře mateřské společnosti, která okamžitě poskytla mnohé zdroje. Bez ní by se to prostě nepodařilo. Pekárna se vrátila na svoje místo regionálního dominantního výrobce pečiva a také významného zaměstnavatele, když měla standardně mezi 220–250 zaměstnanci. 

Zhodnocení

Řízení tohoto projektu byl pro mě vysokou školou interdisciplinárního managementu. Od té doby se žádné práce se nebojím, člověk alespoň pozná danou činnost v detailu a vím, že pomocnou ruku pak kdykoli najdu na konci svého ramene. Meetingy a prezentace k rychlému zlepšování výsledků nevedou. Nejlepší způsob, jak něco změnit, je jít a udělat to.

Osvědčil se mi zde manažerský přístup, který jsem si pojmenoval „management pochůzkami“ kdy jsem chodil mezi lidi do výroby a hovořil s nimi, viděl věci v běhu bez zkreslení, ptal se jich na názor, dostával zpětnou vazbu, návrhy na možná zlepšení atd. Byli vděční a překvapeni, že jejich názor někoho zajímá, a to se pak projevovalo na jejich práci. Tímto způsobem se mi povedlo eliminovat spoustu špatných rozhodnutí „od stolu“.

Byla to práce vyčerpávající, pohlcující celou moji osobnost a ovlivňující můj život 24 hodin denně, přesto krásná a rozvíjející, na kterou nikdy nezapomenu.

Za tým BL4U s.r.o. Radek Z.