Tanker Bombardier – vagónka Česká Lípa

Bombardier Transportation CZ (BTCZ)– závod v České Lípě, vyrábějící „carbody“ – karoserie vlaků nebo jejich části – sestavy, závod se 100letou historií, regionálně velmi důležitý.

Zákazníky jsou vlastní závody Bombardier v Německu, Belgii a Francii.

Finálními zákazníky jsou státní dopravci, jako např. německé, rakouské, francouzské a belgické dráhy, dále i regionální dopravci v rámci jednotlivých zemí EU.

Společnost Bombardier celosvětově přikládá velkou váhu a plnou důležitost bezpečnosti práce, ochraně životního prostředí a v neposlední řadě i legálnímu jednání v plném souladu s interními pravidly společnosti Bombardier, které jsou přísnější než zákonné požadavky.

V roce 2016 musel závod v České Lípě absorbovat výrazný nárůst objednávek, přípravu investičního projektu, zároveň docházelo k startu nového projektu. To s sebou neslo požadavky na zrychlený, ale stále vysoce kvalitní nábor a zapracování svářečů a rovnačů.

Pracovní nároky na svářeče vozů pro osobní dopravu jsou velmi přísné, BTCZ je držitelem akreditace pro autorizovanou svářečskou školu, která je vyčleněná ze struktury BTCZ.

Průměrně dobrý svářeč bez zkušeností ve výrobě kolejových vozidel byl schopen projít svářečskou školou za cca 3–6 týdnů, 100 % výkonu na lince byl takový svářeč schopen dosáhnout za cca 3 měsíce. Pozice rovnače vyžadovala – pro člověka se základní zkušeností – alespoň 18 měsíců přípravy se zkušeným rovnačem k pochopení základních postupů vhodných a akceptovaných ve výrobě kolejových vozidel.

Střední management firmy tvořen kolegy „vyrostlými“ z operátorů výroby, velmi často za odměnu / za odpracované roky. To významně posiluje loajalitu k firmě, ta však bývá nejednou spojená se slepým udržováním stavu bez vlastního nápadu / invence.

Česká Lípa je svozovým místem pro Škoda Auto a.s., v oblasti je velmi rozvinutý průmysl – Tier 1 a další.

Výroba v BTCZ byla organizována v několika celcích

  1. Výroba primárních dílů
    • Vysoké nároky na přesnost, včasnost, množství. 
    • Kapacita výroby naplněna na 98 % celkového časového fondu.  
    • Strojní park zastaralý, ale udržovaný v dobré kondici s občasnými, těžko předvídatelnými odstaveními.
    • Plánování výroby v primárních dílech plně v kompetenci výroby.
    • SAP jako „kontrolní nástroj“, většina komunikace Excel, mail atd.
    • Výkresová dokumentace v papírové formě.
    • Personální obsazení – 100% kmen, vysoký věkový průměr (50+).
    • Loajalita k firmě.
  2. Výroba Carbody
    • 3 velké běžící projekty – PH (cca 45 %), Talent (cca 35 %), NAT (cca 20 %).
    • Projekt M7 – nový, rozběh (start up).
    • Kapacita naplněna na 97 %, kapacitní plán vč. plánované absence, školení, dovolené atd.
    • Strojní park odpovídal stáří běžících projektů, nové projekty – nové vybavení.
    • Plánování výroby plně v kompetenci plánování.
    • SAP jako výrobní nástroj / hlavní nástroj.
    • Výkresová dokumentace v papírové formě.
    • Personální obsazení – 75% kmen, 25% agentura
  3. Lakovna
    • Zastaralý koncept, nutná fyzická zdatnost, zručnost.
    • Kapacita výroby naplněna na 100–105 % z kapacitního plánu.
    • Strojní park zastaralý, nevyhovující – investice ve výši 35 ME do nové lakovny.
    • Plánování plně v kompetenci plánování lakovny.
    • SAP jako „kontrola“, jinak excel, mail atd.
    • Personální obsazení – lakýrníci – 100% kmen, přípraváři / maskéři – 50/50, tryskač – 100% agentura – projekt k outsourcingu uvnitř lakovny.

Největším úkolem pro další dny, týdny a měsíce byla příprava na výrazně zvýšenou potřebu odpracovaných hodin vzhledem k navyšujícímu se plánu výroby a novým, odsouhlaseným projektům.  

Plán výroby (rok 2016 – 0,9 mio), rok 2017 – 1 250 000 odpracovaných hodin a rok 2018 – 1 750 000 odpracovaných hodin.

Pro mě jako nováčka v průmyslu výroby kolejových vozidel bylo zásadním pochopit plánování, optimalizovat ho a prostřednictvím SAP pevně ukotvit v denním životě společnosti.

Dalším krokem bylo vyřešit strmý nárůst požadovaných odpracovaných hodin, kdy jsem ze zkušeností již věděl, že najmout potřebné zaměstnance do kmene / agentury bude velmi složité a obtížné, protože jejich úspěšnost bude záviset na robustnosti procesu zaškolení / tréninku.

Ke snížení neustálého tlaku byla nutná i strojní a personální stabilizace.

Vše výše uvedené bylo zároveň spojeno se snahou o nalezení úspor, jak ve využití lidských a výrobních kapacit, tak i pro zajištění konkurenceschopnosti závodu z pohledu hodinové sazby na interním trhu Bombardier.

Na úseku Primární díly byla přijata následující opatření:

  1. Plánování:
    • Nastavení komunikačních toků – právo veta – hlavní plánovač závodu, strukturovaná informace do všech úrovní společnosti včetně vedení a operátorů výroby.
    • SAP – základní nástroj, nastavení hladin v SAPu, kontrola, ukončení „vedlejších“ plánovacích excelů, mailů.  
    • Spolupráce s plánováním, převedení zaměstnanců plánování primárních dílů pod oddělení plánování.
    • Sekvence plánování, rozdělení dílů na A, B, C – podle jejich „potřebnosti“ – denní sledování.
  2. Kapacita:
    • Rozběhnutí projektu plného outsourcingu pracoviště primárních dílů ve spolupráci s oddělením nákupu.
    • Rozběhnutí dílčího outsourcingu – 3000 hodin / měsíc.  
    • Naplánování servisu strojů / zajištění časového slotu pro odstavení.
    • Zavedení autonomní a preventivní údržby.
    • Nové balancování zatížení strojů vzhledem k dílčímu outsourcingu.
    • Jmenování „vlastníků“ skupin dílů – „mistr“ – předávání zkušeností.
    • Ve spolupráci s technickým oddělením nastavení / omezení změnového řízení.  
  3. Digitalizace dokumentace:
    • Nastartování pilotních projektů pro „terminály“ ve výrobě – online odepisování vyrobených zakázek přímo na pracovišti.
    • Schopnost zobrazení i tisku výkresu.  
    • Spojení se SAP / evidence hodin.
  4. Automatizace výroby podskupin primárních dílů a vybraných svařenců:
    • Zadáno do programu neustálého zlepšování.  
    • Vlastník – výrobní manažer / mistr / projektový manažer.
    • Měsíční zpráva o postupu.  
    • Celková úspora více jak 80 k hodin.  

Opatření přijatá na  úseku Výroba carbody:  

  1. Denní mítinky vždy začínaly „P“, tlak vedení na BOZP, společné mítinky s odbory i operátory nad otázkami BOZP a kvality.   
  2. Změna odpovědnosti za školení zaměstnance – z oddělení kvality / svářecí škola – na mistra / předáka k zajištění dostatečného proškolení, přepracování konceptu školení ve svářečské škole – zavedení ranních, odpoledních i nočních školících směn – kapacita pro školení, jasná odpovědnost vedoucího za úspěch / neúspěch nového zaměstnance, zavedení karty zaměstnance, sledování 2 x týdně.
  3. Školení středního managementu, zaškolení nových / dodatečných teamleaderů (předáků) pro možnost předání odpovědností – pool pro nové mistry, THP pracovníky.
  4. Školení zprostředkované technickým oddělením – čtení výkresů, znalost SAP, technické trendy, technologie.  
  5. Návštěva zákazníka, setkání se s protějšky – výměna zkušeností – kontaktů a pochopení potřeb zákazníka.  
  6. Zlepšená komunikace plánování – projektoví plánovači fyzicky přesunuti blíže ke kancelářím mistrů.
  7. Outsourcing celých podskupin externím partnerům k snížení tlaku na BTCZ:
  8. Organizace nových projektů: 
    • Určení odpovědností.  
    • Denní mítink / potřeby / zdroje.  
    • Budování týmu ze zkušených svářečů / rovnačů a nováčků.  

Pozice „senior operator“ – plně dedikován pro podporu nováčků na pracovištích – velmi často zkušený, seniorní pracovník s velkou mírou odpovědnosti a loajality k firmě – zároveň i ukázka respektu k předdůchodovým / seniorním zaměstnancům.

Obecná zlepšení:

  • Zajistit porozumění role vedoucího z pohledu zapojení do týmu, BOZP, kvality, výsledků společnosti.  
  • Restartovat rozvojový program – přidání mistrů do rozvojového programu pro TOP management.
  • Pochopit finanční hospodaření oddělení / předání odpovědnosti za budget oddělení mistrovi.  

Výsledky:

  • Pokročilé řízení bezpečnosti a kvality prosazováním osvědčených postupů z ostatních závodů skupiny nebo z nařízení Bombardier.
  • Zlepšení v řešení hlášených skoronehod – +98 %.
  • Zlepšení LTI-FR o 75 % během 12 měsíců.
  • Úspěšná implementace auditů chování, projekt odpovědnosti za bezpečnost a bezpečnostní kampaně.
  • Zrychlené snižování nákladů:
  • Lepší přímý čas/náklady sestávající z projektu Talent a NAT – 6 %; projekt PH – 5%.
  • Zlepšený nepřímý čas a servisní čas u všech projektů o–4 % a–3 %, PH –2,5%.
  • Zvýšení produktivity o +7 % díky úspoře výrobních nákladů.
  • Zahájená implementace operačního systému Bombardier včetně 5S, VSM, PDCA a Q6.
  • Řízený outsourcing – 155 tisíc pracovních hodin externím partnerům.
  • Neustálé zlepšování – vývoj a implementace robotů a projekt automatizace svařování dlouhých podélníků semi-robotem.   

Zamyšlení/hodnocení

V České lípě jsem musel projít mentální změnou při přechodu z role v servisu (HSE) do role exekutivní – výrobní ředitel. Zároveň jsem musel pochopit a současně neakceptovat kulturu v závodě s více jak stoletou historií, s neuvěřitelně loajálními a zkušenými lidmi.

Na Bombardier se musím i podívat se zkušeností z automotive – Faurecia – kde se v pondělí vymyslela změna, v úterý odsouhlasila, ve středu zpracovala, ve čtvrtek ověřila, přes víkend proběhly potřebné úpravy a v pondělí se odškolilo a akce jela.

Ne tak Bombardier. Tým byl připraven na „formální“ změnu, tzn. rozhodnutí, požadovaná akce se však odkládala, neřešila, až se nakonec vše vrátilo do zajetých kolejí.

A tam jsem slyšel – Bombardier je jako tanker, zmáčkneš tlačítko, navenek se nic neděje, ale motory pracují, kormidlo se otáčí, ale tanker stále jede stejným směrem. Stále čekáš. A motory stále pracují, kormidlo otočené požadovaným směrem. Když v tomhle okamžiku slevíš, žádná změna se neděje.

Je třeba stále dodávat do motorů palivo, kormidlem musím držet stále určený směr a najednou …. Začneš cítit, jak se loď zvolna otáčí, čím déle držíš, dodáváš energii, tím viditelnější je změna, kterou máš pevně v ruce.

Ale nezapomínej, ty jsi „pouze“ zmáčkl správné tlačítko, ukázal směr a dodával palivo. Zbytek jsou

  • oceán – prostředí korporátu / podnikatelské prostředí – je nutné správně volit i rychlost
  • konstrukce tankeru – fabrika, vybavení, systémy, know-how,
  • motory – tým, který by měl být vyladěný,  
  • palivo – to je energie, kterou dáváš lidem.

Bombardier je pro mě velikou zkušeností s příchutí olejové emulze a vůně svařeného železa.  

Bombardier je pro mě úžasný, silný tým plný lidí, kteří se společně se mnou našli a společně se mnoho naučili.

Za tým BL4U Milan P.