Růst firmy odspodu.

Nadnárodní   firma, vyrábějící interiérové komponenty pro osobní automobily, získala významné zakázky pro nové modely osobních vozů jednoho z nejvýznamnějších evropských výrobců. S ohledem požadovaných tzv. JIT (Just in Time) dodávek vybudovala tato firma výrobní závod v blízkosti zákazníka.

Úkolem bylo vytvořit v krátké době odborný tým kvalifikovaných pracovníků, kteří byli schopni dostát vysokým kvalitativním nárokům na produkty.

V dané lokalitě nebyl k dispozici, až na výjimky, zkušený personál z oblasti automobilového průmyslu.

Zvláště střední a nižší management, který je pro výrobní firmy stěžejní, neměl zkušenosti z tohoto prostředí. Navíc byl vystaven velkému tlaku, neboť závod nebyl schopen v počátcích naplňovat v řádném procesu JIT dodávky. V kritických situacích se dokonce tyto díly dovážely osobními vozy přímo až na montážní linku automobilky, aby nedošlo k jejímu zastavení.

V závodě jsem našel vysoce motivovaný tým, počínaje ředitelem a konče i mnohými samotnými operátory ve výrobě.

Začali jsme s řešením „od spodu „, tedy od výrobní linky. Zavedli jsme metodu, která je nazývaná QRQC ( Quick Respond of Quality Control ) . Není to žádná věda, jen řešíte důsledně a každý den problémy ve výrobě přímo v místě výskytu s lidmi, kteří jsou nejblíže vlastním procesům a mají tak největší šanci problémy popsat, analyzovat a mnohdy i vyřešit. Pokud na to nestačí jejich kompetence, znalosti a zdroje, potom se postupuje řešení na vyšší úroveň managementu.

Tato metoda má i velký motivační charakter pro operátory ve výrobě. V drtivé většině operátory netěší, když se „dílo nedaří“, a díky této metodě, kdy se tým uprostřed dění a za jejich přispění snaží problémy řešit, má velmi pozitivní dopad.

Řešení ale není jen o diskusi, ale hlavně o úkolech s jasnými termíny a odpovědnostmi. Doprostřed jednotlivých pracovních linek jsme umístili flip chart a na něj jsme psali problémy, cesty k jejich řešení a termíny s odpovědnostmi.

Lehko a docela logicky řečeno, ale realizace zase není tak jednoduchá. Vyžaduje to schopného moderátora těchto denních schůzek, které nesmí trvat dlouho, a přitom mají jasné výstupy. Moderátor musí usměrňovat diskusi, aby nebyla příliš dlouhá (jak máme ve zvyku) a aby neodváděla od tématu.  Zároveň musí moderovat a usměrňovat formulaci úkolů, aby jejich obsah a plnění bylo jasné i druhý den. Praxe ukazuje, že to jsou velmi náročné úkoly a jen málo manažerů tyto úkoly zvládá. Naše schůzky měly horizontální a následně pyramidový charakter a nesměly trvat déle než 15 minut.

Moderátorem těchto meetingů byl vždy ten, kdo v dané oblasti je „králem v úseku“ nebo, chcete – li, „kohoutem na smetišti“ a tím je vždy mistr nebo vedoucí daného úseku.  Mým úkolem z vnějšku nebylo řešení vlastních problémů, ale být mentorem moderátorů pro vedení efektivních meetingů a metodiky řešení problémů.

Dělalo nám nesmírnou radost, jak nám před očima rostli mistři a vedoucí směn, kteří si osvojovali role opravdových vlastníků procesů. Mělo to samozřejmě i pozitivní dopad na výrobu. Mimořádné kritické dodávky vymizely, kvalita šla prudce nahoru.

Výroba narůstala, přibývaly další segmenty výrobních procesů a bylo nutné vybavit střední management ve výrobě, jak pracovat profesionálně s pojmy jako jsou strojní a personální kapacity nebo plánování a vyhodnocování efektivnosti výroby pomocí OEE ( Overall Equipment Effectiveness).  Střednímu managementu to pomohlo jasně specifikovat požadavky na HR, případně fakticky a odborně argumentovat vůči top managementu závodu.

Emotivní dlouhé diskuse typu: „To nezvládneme, máme málo lidí“ se pomalu překlápěly do kratších věcných konstruktivních sdělení jako: „Pro tento týdenní plán nám chybí 40 hodin personálních kapacit, 20 hodin jsme schopni pokrýt přesčasovou prací, dalších potřebných 20 hodin potřebujeme pokrýt z jiného výrobního úseku.“ Poselství začala být jasnější, stejně jako opatření a rychlost jejich realizace.

Zdálo by se, že stručné a věcné pojmenování problému je jednoduchá záležitost, praxe však ukazuje, že tomu tak vůbec není. A to teď nemyslím jen specifiku daného závodu, ale obecně, jak to ukázaly mise v jiných firmách. Vedoucí směn i mistři byli vděční za podporu a sami žádali nejen o pomoc pro jasnou formulaci při každodenních reportech na vedení závodu, ale i o poskytnutí zpětné vazby.

Epilog: Závod završil start úspěšnou obhajobou systému řízení kvality a turbulentní začátky výroby se dostaly do klidných vod. Daleko důležitější však byly okolnosti, za kterých se dosáhlo cíleného stavu.

Mimořádná péče o vzdělání a vybudování dovedností v rovině nižšího a středního managementu přinesly v krátké době svoje ovoce. Vstupní motivace personálu a vybudované odborné a komunikativní dovednosti vyústily v pozitivní hospodářské výsledky. Díky získaným dovednostem byla motivace pracovníků ještě posílena a položila základ pro stabilizaci personálu.

Připomnělo mi to ve své době velmi kontraverzní knihu Dr. Reinharda K. Sprengera „ Mythos motivation“ , který mj. uváděl , že lidí není nutné motivovat , protože jsou vnitřně motivování sami od sebe . Člověka můžete jen demotivovat …

Asi se to netýká stoprocentně celé populace a všech profesí, ale ve své podstatě s tímto výrokem souhlasím.

Za tým BL4U František S.