Když se z výrobní firmy stane korporace.

Pokud se vám z podniku stane příliš rychle korporace, mohou některé změny skutečně bolet. Ve výrobní firmě RM Gastro vedla krize růstu cestou potu a krve k nárůstu produktivity práce, stabilizaci procesů a zvýšení ročního obratu nad 1 miliardu korun.

Fakta na úvod

Na začátku toho všeho byli dva kamarádi a jedna malá garáž na pražském Žižkově, kde v 90. letech začala výroba malých gastrozařízení na smažení hranolků a řízků. A protože léta devadesátá přála odvážným, brzy se z Prahy přestěhovali do Veselí nad Lužnicí, kde za 4 roky od utažení prvního šroubku otevřeli výrobní závod, který zde stojí dodnes. Jak ubíhala léta, přibývali noví zaměstnanci, kupovaly se nové stroje, modernizoval se provoz a budovalo dobré jméno společnosti. V roce 1999 vzniká pobočka na Slovensku, v roce 2005 v polské Ustroni, rok 2009 přináší exportní příležitosti mimo Evropu. Obchodní týmy jedou na plné obrátky a obraty rostou. Přesto to celé tak nějak drhne a možná stojí až příliš mnoho vydělaných peněz.

Každá pobočka si postupem času začala žít svým vlastním životem, každá měla svého managing directora a svou vlastní strategii. Proto se záhy začaly výrazně projevovat symptomy sekularizace zájmů a první náznaky „korporátnění“ businessu. Je to velké, ale nejednotné.

Prvním a zásadním nedostatkem byla absolutní ztráta přehledu a vhledu, především kvůli absenci komunikace. Nebyl důvod reportovat si svoje výsledky navzájem a obhajovat obchodní plány, hlavně že to jelo a vydělávalo. Když se čísla nasypala na jednu hromadu, nějak to vyšlo a rostlo se. Nikdo se příliš nezabýval optimalizací nákladů a vztahy, meziroční růst byl přece jasný cíl.

Lidé měli celkem dobré nápady. Také špatné nápady. Měli je každý na své vlastní pobočce, na svém vlastním písečku. Za vstupní branou končil jejich svět, kolegové z ostatních poboček pro ně představovali rivaly a reálnou hrozbu, že by mohli být třeba v něčem lepší. Ředitelé SBUs a zároveň spolumajitelé to možná občas probrali u piva, ale dál se to nedostalo.

Nyní skočíme trochu dále v čase. Přes různé kotrmelce a řešení formou pokus-omyl si ti dva kamarádi jednoho dne naštěstí řekli „pojďme to řídit centrálně jako holding“. A pak to začalo. Byla to pořádná jízda! Najali si tým seniorních manažerů se zkušenostmi z větších i menších firem, stejných i jiných odvětví, experty na obchod, výrobu, finance, nákup, logistiku, lidské zdroje a udělali z nás board of directors.

Překážky růstu

Největší výzvou našeho krizového týmu bylo přesvědčit vlastníky o tom, že se mnoho věcí dělalo zbytečně, často i špatně, na základě mylných předpokladů a neodborných názorů. Zásadním problémem se stala kultura „kývačů“ a absence komunikace mezi jednotlivými pobočkami, ale rovněž uvnitř poboček samotných na úrovni oddělení a liniových manažerů. Ne všichni byli také spokojeni. A jak to tak bývá, tutlání nespokojenosti, zametání problémů pod koberec a odvracení pozornosti jinam většinou nesvědčí o ničem dobrém a trvale udržitelném.

Překážky pro aplikaci změnové strategie by se daly shrnout do těchto bodů:

  • Všeobecný odpor zaměstnanců k čemukoli novému, strach ze změn
  • Nedůvěra k centralizaci pramenící ze ztráty historicky tolerované autonomie
  • Tlak na vyšší pracovní úsilí – posun mimo komfortní zónu
  • Obavy z odhalení nedostatků, chyb, nekompetentnosti
  • Neústupnost a tunelové vidění majitelů
  • Neprostupnost mikromanagementu a historicky daných pravomocí
  • Jazyková bariéra v případě polské pobočky

Změnová strategie

Byli jsme připraveni na velký úklid. Jednohlasně a bez velkých obtíží jsme si prohlasovali vnitrofiremní audit. Pro majitele to byl signál, že se věci daly do pohybu, pro nás zcela zásadní odrazový můstek. Zvolili jsme si akční plán auditu v gardu pobočka po pobočce, oddělení po oddělení. Většinou šlo o práci a rozhovory s liniovými manažery, ale často jsme museli jít hlouběji. Bavili jsme se s lidmi zcela otevřeně, strach z možných postihů, že „se řekne něco nevhodného“ a „něco se odhalí“ byl však patrný. Postupně jsme začali skládat mapu procesů a problémů.

Vedle dílčích oblastí pokrývající výrobu, finance, obchod a marketing, nákup, logistiku a lidské zdroje, nám ze sesbíraných a zanalyzovaných informací vyplynula klíčová témata a kroky z nejvyšší perspektivy:

  • K centralizaci řízení bylo třeba nejdříve ukotvit vizi a celkovou strategii firmy, opřít je o jasně definované firemní hodnoty, popsat firemní kulturu a její vliv na dosažení strategických cílů v následujících letech
  • Nastavit procesy interní komunikace napříč pobočkami k prosazení vize, firemních hodnot a strategických plánů
  • Vytvořit systémy reportingu a manažerských porad na úrovni struktury a organizace k řízení informačního toku a optimalizaci všech vnitrofiremních procesů (nejen pro průběžnou tvorbu situačního povědomí boardu)
  • Zmapovat a zoptimalizovat veškeré běžící a připravované projekty, zřídit centrální systém jejich řízení a sjednotit metodiku
  • Zmapovat a zoptimalizovat procesy na úrovni jednotlivých oddělení v jednotlivých pobočkách, nastavit benchmarky a sjednotit přístup s ohledem na regionalitu a mentalitu

Výsledky

Za dobu působení našeho týmu expertů, a to jak interim manažerů, tak stálých zaměstnanců s plným pracovním úvazkem, se podařilo provést firmu RM Gastro náročnou a důležitou změnou, která stála na prahu jejích dalších úspěchů, tj. dosažení ročního obratu 1 miliardy korun v roce 2016, rozšíření výrobní plochy na dvojnásobek, tj. 7.700 m2 a díky novým výrobkům ve stejném roce ocenění Francouzsko-české obchodní komory v kategorii Úspěch českého MSP ve Francii.

Zredukovali jsme 95 běžících projektů, z nichž bylo 20 % duplicitních a 10 % z nich trvalo déle než 2 roky, na 11 klíčových projektů, z nichž 4 projekty představovali holdingové priority. Díky potřebě centrálního řízení projektů a projektového reportingu a přístupu byla do celé skupiny během 6 měsíců implementována metodika PRINCE2 jako standard. Jen touto optimalizací jsme snížili náklady na lidské zdroje a výrazně zvýšili produktivitu práce. Vše pak mělo pozitivní přesah do obchodní činnosti, marží, inovací produktů, zlevnění nákupu, snížení chybovosti ve výrobních procesech, automatizaci skladů a logistiky atp.

Za zmiňovanými úspěchy stála především dobře zvládnutá spolupráce krizového týmu a kmenových zaměstnanců, kteří se nebáli změny, zodpovědně plnili svěřené úkoly a transparentně komunikovali.

Zamyšlení a zhodnocení

Změnový management ve firmách, kde zatím nedochází k výrazným výkyvům mezi výnosy a náklady, hodnota majetku firmy roste a obchodům se daří, byť nálada a spokojenost zaměstnanců je na bodě nula a kromě představ majitelů se těžko prosazují jiné názory a inovace, bývá náročnou a bolestivou procedurou. Jakákoli změna se nejen hůře realizuje, ale také bývá mnohem hůře akceptována. Relativní jistota zajetých kolejí podporuje spíše domněnku a teorii o tom, že firma funguje setrvačně a že je to tak v pořádku. Nefunguje však jako perpetuum mobile. Paradoxem krize růstu je pak nepopiratelný fakt, že firma prosperuje a drží se díky extrémně příznivým podmínkám, podnikatelskému fortelu a dogmaticky neměnným zásadám zakladatelů, což v podstatě znemožňuje argumentaci, že takový stav je dlouhodobě neudržitelný. Nehledě na výrazné výkyvy trhu.

Precizní analýza situace a faktická argumentace podložená čísly ovšem dokázaly přesvědčit vlastníky, že je nejvyšší čas začít konat. Ve finále jsme tak díky perfektní souhře a týmové spolupráci změnového týmu byli schopni identifikovat signály před blížící se krizí a stabilizovat firmu před kritickými problémy růstu, na který nebyla v daném okamžiku připravená.

A jaká jsou ponaučení pro budoucí řešení změn?

  • Pracovat s fakty a čísly, ne s dojmy a domněnkami již zúčastněných aktérů
  • Udržet konzistentnost změnového týmu a průběžně validovat konsensus
  • Důvěřovat osvědčeným a vyzkoušeným postupům a nástrojům a nevytvářet vlastní nové a neověřené metody řízení, měření a analýzy
  • Za naprosto klíčové však považuji otevřený přístup, kdy je třeba i v těžkých chvílích ukazovat lidskou tvář a pochopení, díky čemuž lze snadno navázat vztahy založené na důvěře a získat mnohem více strategicky významných informací, které popisují skutečný, nikoli kýžený stav věcí