Když „nastal“ covid – aneb klíčová role likvidity pro přežití společnosti.

Kontech společnosti

Slovenské liečebné lázně Piešťany (SLKP) patří více než 200 let k předním evropským lázním v léčbě revmatismu, rehabilitaci pohybového aparátu a nervového systému a psoriázy. Využívají přitom přírodní zdroje – léčivé sirné bahno a termální minerální vodu. Hlavním cílem léčebných procedur je především obnova komplexních pohybových funkcí pohybového aparátu a léčba kožních onemocnění. Lázně jsou součástí nadnárodní lázeňské skupiny Ensana, držící rozhodující podíly ve významných lázeňských střediscích středoevropského regionu, Velké Británie a Izraele. SLKP zahrnují provozní jednotky v Piešťanech a Smrdácích.

Obchodní model lázní založený z velké zčásti na příjmech zahraniční klientely patří mezi covidem nejvíce zasažená odvětví. V důsledku cestovních restrikcí a vyhlášení nouzového stavu vládou Slovenské republiky dne 15. března 2020 došlo nejprve k snížení příjmů lázní a později k jejich úplnému uzavření.

Když začalo „hořet“

V 11. kalendářním týdnu 2020 byl ve firmě ustanoven krizový štáb. Jeho členy byly manažeři exekutivního týmu společnosti – generální ředitel, finanční ředitel, provozní ředitel, obchodní ředitel, technický ředitel, zdravotnický ředitel a ředitel HR. Krizový štáb zasedal dvakrát denně – ráno a pozdě odpoledne. Na operativních briefinzích přijímal opatření k eliminaci nového stavu a minimalizoval dopady postupu coronaviru. Ustanovení krizového štábu, jeho činnost a přijatá opatření byly komunikovány v orgánech společnosti i s centrálou skupiny v Londýně. Byly dohodnuty základní informační toky ve skupině (týdenní specializovaný „covid“ reporting zaměřený především na snižování nákladů, cash flow a výhled ročního hospodářského výsledku 2020) a on-line informovanost majitelů o aktuálních řešeních prostřednictvím zápisů briefingů krizového štábu.

Priorita – zastavit „krácení“ a zahájit „resuscitaci“

První opatření krizového štábu spočívala v revizi plánu investic a stanovení těch, jejichž dokončení je nezbytné fungování podniku po jeho znovuotevření a investice zbytné, které je nutno zakonzervovat; technický ředitel ve spolupráci se zdravotnickým stanovili okruh pracovníků, jejichž fyzická přítomnost na pracovištích je nutná pro udržení základních technologických a medicínských procesů. Zbytek pracovníků zůstal v důsledku překážek na straně zaměstnavatele doma a se všemi byla učiněna dohoda o nástupu na ad-hoc telefonát v případě potřeby. V souladu se zákonem jim bylo hrazeno 60%, později (po zapojení do programu Slovenské republiky na udržení zaměstnanosti) 80% mzdy. Spolu s generálním ředitelem jsme měli jako expati – cizinci pracující na Slovensku v porovnání s místními manažery výhodu – sešli jsme se spolu s dalším expatem, provozním ředitelem, o víkendu a radili se, jak nahradit výpadek tržeb. Výsledkem naší víkendové diskuse byla přihláška do projektu Slovenské republiky – karantény při návratu slovenských pracovníků ze zahraničí. Společnost vyčlenila část tříhvězdičkového hotelu, kam byli po dohodě s krajským úřadem umísťováni navrátivší se Slováci, a odtud byli, v případě negativních testů po ukončení doby karantény, propouštěni ke svým rodinám. Přes nutnost vybavit provozy ochrannými pomůckami a covid testy nad rámec úhrad prováděných krajským úřadem se iniciativa pozitivně projevila do čistého cash flow společnosti. Později, při částečném obnovení provozu, představil generální ředitel projekt „All inclusive“ pobyt, pro který bylo nutné individuálně stanovit ceny služeb a procedur.

Operativní controlling je základem úspěchu

Stanovil jsem priority finančního úseku, mezi které patřili především:

  1. Denní řízení likvidity
  2. Maximální variabilizace nákladů a ořezání fixních nákladů na co nejnižší možné hodnoty nutné pro zakonzervovaný provoz podniku
  3. Zajištění podpory banky
  4. Rychlý výběr pohledávek
  5. Státní podpora
  6. Řešení rezervací klientů a jejich dopadu do cash flow a výsledovky.

Denní řízení likvidity spočívalo v sestavení hotovostní pozice za společnost, pokrývající všechny SBU, na období do konce roku v týdenní struktuře a zachycující veškeré cash flow společnosti jako rozdíl hotovostních příjmů a hotovostních výdajů a sběru dat umožňující její denní aktualizaci. Hotovostní pozice byla propojena na výsledovku společnosti, což současně umožňovalo i zpracovávat výhledy hospodaření do konce roku. Základní otázky, které jsem si jako finanční ředitel kladl a které jsem komunikoval na briefingu krizového štábu, byly následující: jak se v čase vyvíjí likvidita, jaký je očekávaný výsledek hospodaření ke konci roku, event. jaká a kdy v průběhu roku bude potřeba podpory ze strany banky.

Když selský rozum – Paretovo pravidlo vítězí

Ve společnosti, jejíž obchodní model je z větší části postaven na fixních, opakujících se, nákladech je pro přežití klíčová jejich variabilizace k tržbám a minimalizace nákladů, které variabilizovat nejdou. Zpracoval jsem sestavu veškerých nákladů, podle Paretova pravidla identifikoval 20% dodavatelů s 80% dopadem do výsledovky a navrhl sponzory z řad exekutivního týmu, kteří kompetenčně pracují s dodavateli. Po jeho projednání a finálních úpravách seznamu sponzorů byl pro sponzory jako jeden z prvních, přijat úkol: komunikovat s dodavateli variabilizaci nákladů a dohodnout jakoukoli podporu, která umožní redukci nákladů případně odklad v čase. Součástí úkolu bylo získané dohody s partnery písemně potvrdit a dodat informaci o dohodě na finanční úsek k zapracování do hotovostní pozice. V průběhu prvních dvou týdnů společnost vyřešila podstatnou část hotovostních výdajů, v dalších dnech se zaměřila na zbývajících 20%.

Pro finančního ředitele znamenala úloha variabilizace a snížení nákladů, mimo úkolů sponzora, zejména:

  • řešení dividend 2019. Jelikož dividendy byly prvotně kalkulované v čase před covidem, bylo nutné zjistit aktuální postoj orgánů společnosti k předjednaným dividendám. Valná hromada po seznámení se s aktuální situací a výhledem hospodaření rozhodla o nevyplacení dividend, čímž vlastníci jednoznačně demonstrovali svoji podporu řešení corona krize a významně přispěli k posílení likvidity společnosti.
  • komunikaci s finančním úřadem na snížení záloh na daň z příjmů 2020 na úroveň aktuálního výhledu. Finančnímu úřadu byl presentován výhled hospodaření do konce roku, vysvětleny dotazy a byl požádán o schválení. Souhlas byl udělen, ale pouze pro měsíční zálohu splatnou v příštím měsíci s tím, že finanční úřad uděloval souhlas vždy měsíčně. Přes veškerou nepružnost schvalovacího procesu realizace opatření ulevilo společnosti v disponibilním cash flow.
  • akceleraci účetní závěrky, statutárního auditu a daňového přiznání 2019. Návrh závěrky byl zpracován, projednán a schválen v lednu a v souladu se zavedenými pravidly připraven k podání k 30. 8. Vzhledem k existujícímu přeplatku daně z příjmu byl představenstvu prezentován návrh akcelerace daňového přiznání k termínu 30. 4. a rychlejší zúčtování přeplatku, který byl přijat. Realizace opatření měla pozitivní dopad do příjmové stránky hospodaření společnosti.
  • odklad platby ostatních daní. Jednalo se především o daně z nemovitostí a místní daně, kde se podařilo projednáním s místně příslušnými úřady dohodnout odklady splátek, které lépe vyhovovaly cash flow společnosti a pomohly zrovnoměrnit toky hotovosti.
  • soulad provedených opatření s interní legislativou společnosti i skupiny, což obnášelo úpravy.
  • komunikace s nájemci prostoru v lázních – obchodními partnery poskytujícími v pronajatých prostorech prodej zboží a služeb. Nájemcům byl předložen plán odkladu splátek a společně jsme se zaměřili na státní podporu nájemného. Následné dohody s nájemci posloužily při zpřesněném výhledu cash flow.
  • na základě vývoje stavu zaměstnanců byla denně upřesňována hotovostní pozice v oblasti personálních výdajů. Společnost se zapojila do programu státní pomoci, která znamenala každý měsíc cenné cash-in příjmy na mzdy zaměstnanců.

Písemné dohody s obchodními partnery sloužily jako vstupy hotovostní pozice. Pozitivně se projevila rychlost projednávání podpory dodavatelů. V první fázi covidu byla ochota dodavatelů k podpoře obchodních partnerů a stupeň podnikatelské solidarity největší. Postupně dodavatelé podmínky podpory omezovali, případně je s odkazem na jejich vlastní likviditu nechtěli poskytovat vůbec. Jako příklad může sloužit vstřícný postoj leasingové společnosti oslovené v prvních hodinách nouzového stavu, kdy dohoda zněla: přerušení leasingové smlouvy po dobu pandemického stavu, používání předmětu leasingu a úhrada nezbytných provozních nákladů společností (bez leasingových splátek) s návratem ke kontraktu, jakmile společnosti naskočí tržby a prodloužení leasingové smlouvy o dobu jejího přerušení. Dohoda byla férová a společnosti velmi pomohla.

Když je banka vaší partnerem máte napůl vyhráno

Klíčovou roli pro další fungování společnosti hrála podpora banky. Výsledkem negociace s ní byla dohoda o úpravě splátek jistin a příslušenství úvěrů 2020, kdy s výjimkou jedné splátky nebudou v roce 2020 splátky úvěrů hrazeny, ale tyto budou přirazeny za poslední splátku standardního splátkového kalendáře. Mimoto banka vyšla vstříc úpravou kontokorentního rámce, který pro společnosti navýšila o polovinu a současně dohodou o úpravě covenantů, které, jak ukazoval dlouhodobý výhled, mohly být v důsledku covidu neplněné. V daném případě jsem si uvědomil, co v praxi znamená naplnění pro někoho otřepané fráze „budete-li potřebovat, zvážíme podporu; zpracujte návrh“, sdělenou při prvním covidovém telefonátu s bankou. Banka, po prostudování návrhu společnosti, ve svém rozhodnutí zhodnotila dosavadní bezproblémový vztah a otevřenou nadstandardní komunikaci – spolu se svými kolegy jsem banku, formálně i neformálně, průběžně informoval o stavu hospodaření a řešil i operativní potřeby. Vážím si toho, že banka vztah se společností ocenila a poskytla reálnou hmatatelnou pomoc, která cash flow společnosti neskutečně pomohla. Tatrabance patří velký dík!

Asertivita, asertivita, asertivita

Pohledávky z obchodního styku se na počátku nouzového stavu ukázaly být rizikovým faktorem. Většina z nich byla za zahraničními travel operátory dodávajícími do lázní klientelu. Někteří z nich pohledávky s poukazem na nestandardní situaci zadržovaly. Nastalý stav jsem řešil i s vedením skupiny. Výsledkem bylo, že operátoři pochopili argumenty, aby klienty skutečně uhrazené ceny lázeňských pobytů byly uhrazeny poskytovateli služeb a nebyly zadržovány operátory. Za období půldruhého měsíce se podařilo, zejména díky intenzivní komunikaci generálního ředitele s majiteli travel operátorů, běžné pohledávky z obchodního styku vyřešit. Jejich výše poklesla k nule a nepředstavovala pro likviditu společnosti riziko. Druhým poučením z chování obchodních partnerů v krizi bylo, že rychlé, asertivní řešení, kdy subjekty skupiny mluví stejnou řečí v rámci platných kontraktů a selského rozumu (uhradí-li klient za službu předplatbu, předplatba náleží poskytovateli služby a ne zprostředkovateli), má šanci na úspěch. Řešením situace byla redefinice kreditního modelu, kdy všem travel operátorům spolupracujícími se subjekty skupiny byla stanovena jednotná platební podmínka v rámci celé skupiny jako platba předem. Opatření pomohlo redukovat objem pohledávek z běžného obchodního styku, ujednotit a zjednodušit procesy kredit managementu a eliminovat rizika hotovostních ztrát.

Státní podpora zafungovala

Společnost se zapojila do programu podpory Slovenské vlády, která pomáhala s refundací mezd pracovníků, kteří v důsledku překážek na straně zaměstnavatele museli zůstat doma. Úhrady probíhaly s měsíčními intervaly a na základě dat odsouhlasených HR a úřadem práce byly odsouhlasené hodnoty zapracovány do vývoje likvidity.

Jestliže lázně své provozy zavřou, je nutné rezervace klientů zrušit, dohodnout náhradní termíny a tyto zohlednit do cash flow společnosti. Rezervační oddělení problematiku s klienty komunikovalo. U tuzemské klientely domlouvali pobyty na pozdější termíny, u zahraničních byly náhradní termíny ponechány v důsledku zákazu cestování jako otevřené.

Včasná realizace opatření v období březen až červen 2020 přispěla k dosažení na trhu neobvyklých podpor, eliminaci dopadů covidového nouzového stavu a nulového provozu a zejména položila základ slušného hospodářského výsledku za r.2020.

Poučení na závěr…

Jako manažeři se pořád učíme, každé pozice nás o něco obohatí. Covidová krize mě naučila:

  • V krizi nutno jednat rychle, to je klíčové pro úspěch. Rychlé jednání samozřejmě předpokládá mít základní přípravu.
  • Dostupnost dat, mít funkční systém dodávající informace pro rozhodování. Bez odzkoušených spolehlivých aplikací není možno rychle sestavit kvalitní výhled, za kterým jako manažeři stojíme.
  • Kvalitní lidé. Bez odborně zdatných a úkolům dedikovaných spolupracovníků není možné propojit několik aplikací dohromady (likvidita, P&L, výhled) a získávat z nich agregovaná a kompatibilní data. Nejsou-li pro ruce, není ostuda zapojit externistu.
  • Prioritizacefokus na klíčové úkoly. Je více než kdy jindy důležité nenechat se přehršlí úkolů v krizi zahltit, zastavit se, ujasnit si priority a pustit se do jejich řešení.
  • Jednat jako tým – platí na všech úrovních. K úspěchu vede kolektivní pojetí exekutivního týmu s respektem vlastnictví úkolů a poskytnutí pomoci, jsem-li požádán. Ve vlastním týmu se mi osvědčilo komunikovat cíl, ověřit pochopení, generovat a fixovat konkrétní úkoly a poskytnout podporu při jejich plnění.
  • On-line komunikace manažerů s orgány společnosti. V čase krize je nutné činit spoustu rozhodnutí a postupovat v souladu s interní legislativou. Ze zkušenosti vím, že je lepší online komunikovat s členy orgánů společnosti. Mají-li se vyjádřit k návrhům, ke kterým dostali informace předem a téma jste s nimi předjednali, obvykle bývá snazší získat jejich stanovisko než v případě, kdy jsou bez souvislostí postavení před úkol rozhodovat.
  • Jasně okolí artikulovat, co od nich potřebuji, proč to potřebujijaká data k tomu mohu poskytnout. Jestliže data momentálně nemám, o potřebě a termínu dodání dat informuji, ale rozhodnutí na ně nevážu.

Za tým BL4U Ludvík P.