Henniges Automotive Story (2. část)

O firmě

Společnost Henniges Automotive,s.r.o. (dále jen „Společnost“) byla součástí nadnárodního koncernu téhož jména ( dále jen „HA“) se sídlem ve Farmington Hills v USA a zabývala se zejména výrobou pryžových dílů a antivibračních systémů pro osobní automobily. S touto výrobou koncern v ČR navazoval na dlouholeté tradice fy. Optimit. Ta prošla ve své historii různými peripetiemi a patřila různým vlastníkům, z nichž na stav v r. 2008 měli největší vliv poslední dva – investiční společnosti Cerberus a v r.2007 investiční společnosti Wynchurch – poslední vlastník před prodejem HA .Byla to právě rozhodnutí managerů  z Cerbera, kteří zřejmě chtěli celou Společnost  co nejvíce „zefektivnit“ a následně s maximálním ziskem prodat.   To vedlo k řadě fatálně chybných rozhodnutí, která se Společnosti později  vymstila – zejména  zavedený systém,  kdy se rozhodnutí přijímala v bodě A a odpovědnost za tato rozhodnutí a jejich důsledky měl bod B, aniž by mu však byly svěřeny prostředky a pravomoci, jak se s touto odpovědností vyrovnat.

Zde přinášíme pokračování článku – Henniges Automotive Story (1. část)

  1. Výsledky

Porovnání výsledků dosažených v průběhu popisovaného období je složitější. V r.2008 krize pouze začínala, zatímco v r. 2009 byla již v plném proudu.   Přesto se podařilo přidanou hodnotu zvýšit 7x, osobní náklady zredukovat o 19%, náklady na materiál a energie o 36% (hlavně redukcí zmetkovitosti) a podíl služeb dokonce o 70%. Při poklesu tržeb o 40% se provozní HV vyšplhal z ca mínus 600 mil.Kč na kladných 7 mil.Kč.

  1. Průběh insolvenčního řízení (IŘ)

IŘ Společnosti mělo poněkud specifický charakter, vzhledem k tomu, že Společnost:

  1. nebyla zadlužená u bank a prakticky neměla bankovní úvěry, řádně vyplácela mzdy a platila sociální a zdravotní pojištění.
  2. dlužila prakticky pouze uvnitř skupiny HA a to jak za finanční půjčky, které ji poskytly ostatní členové skupiny na financování ztrátového provozu, tak pochybné závazky za vnucené a nikdy neobjednané „služby“ německých sester.
  3. dlužila po splatnosti mimo skupinu HA ke dni podání návrhu na insolvenci marginální částku cca 3,5 mil Kč, přičemž na účtech měla více než 10 mil.Kč, čili z tohoto pohledu nebyla insolventní. Jednalo se většinou o různě zpochybněné závazky, které byly předmětem vyjasňování, nebo dalšího jednání.

K rozhodnutí podat návrh na IŘ vedly majitele následující důvody:

  1. Záměr přesunout výrobu z ČR do SRN. Toto bylo rozhodnutí naprosto mimo ducha doby a německé sestry byly při tom v IŘ. Záměr přesunout výrobu byla podpořen tlakem odborů v SRN a německého insolvenčního správce.
  2. Společnost byla v pronájmu u vlastníka nemovitostí, společnosti CTP. Společnosti se zavázala je využívat a platit (poměrně vysoký) nájem po dobu minimálně 15 let. V případě předčasného vypovězení smlouvy by hrozily Společnosti značné sankce – majitelé si uvědomili, že bude-li společnost v insolvenci, sankce se neplatí.
  3. Zásadní podmínkou k přesunu výroby, zejména programu A-B8 byl však souhlas zákazníka, tj. koncernu VW. Ten transferu výroby nikterak nefandil, neboť si byl vědom technických a organizačních problémů s přesunem a rovněž potíží s výrobou dostatečné předzásoby. Krizový štáb VW svolal v listopadu jednání do Ostravy, kde se chtěli jeho vedoucí pracovníci přesvědčit o stavu věci a přijmout rozhodnutí. Zúčastnil jsem se tohoto jednání společně s FŘ a s vedoucími pracovníky Společnosti jsme připravili prezentaci našich představ o další výrobě v ČR a o výsledcích našich dosavadních opatření, která již přinesla některé pozitivní výsledky. Prezentace pozice HA byla sama o sobě od začátku v režii německých pracovníků HA a VP pro Evropu – nicméně jejich koncepce transferu byla krizovým štábem VW odmítnuta. Poté jsme zahájili my  se svou prezentaci, předpokládající zachování výroby v Ostravě – ta byla štábem VW označena za lepší  a byl vyžádán návrh společného postupu s tím, že tento bude prezentován v polovině prosince.

Zmíněná druhá prezentace byla vypracována opět bez nás v duchu „Zrušení výroby v ČR a transfer do SRN“ a byla v naprostém rozporu s tím, co jsem hlásal v listopadu v Ostravě, takže nakonec jsem se rozhodl trvat na svém stanovisku a prohlásil jsem, že jsem se na prezentaci nepodílel a s jejím obsahem nesouhlasím. Přes všechny peripetie, které jsem po návratu prožil, jsem zůstal na pozici GŘ a jednatele a naši strategii jsme následujícím roce a půl realizovali. Všechno ale již probíhalo pod vedením insolvenční správkyně bez vlivu centrály HA.

Naším cílem bylo v rámci IŘ Společnost prodat. Proto jsme potřebovali záruky, že budeme mít další zakázky a nové programy. Při tom jsme zažili mnohá dobrodružství, ale bohužel, zde jsme neuspěli. Potenciální investoři byli ochotni Společnost koupit, když budeme mít zakázky a nové programy. Odběratelé zas byli ochotni nám zadat nové programy, až budeme mít nového vlastníka. Tím se bludný kruh uzavřel, nakonec jsme majetek Společnosti rozprodali a ta byla zrušena.

  1. Ohlas zákazníka – otázkou zůstává, kdo byl vlastně našim zákazníkem. Původně jistě management HA – jeho členům jsme asi svým sveřepým chováním moc radosti neudělali.
  2. Zamyšlení – hodnocení

Celá akce probíhala v letech 2008-2010 v době vrcholící krize a pro mě to bylo první setkání s problematikou insolvenčních řízení.

  • Členové managementu a pracovníci Společnosti se zachovali obětavě a pro záchranu udělali maximum.
  • Insolvenční správkyně se vyjádřila ve své zprávě. JUDr Martínková prokázala vysokou profesionalitu – v současné době představuje v oboru IŘ špičku a celostátní autoritu.
  • Nadřízení manageři a kolegové ze sesterských firem HA – pro ně jsme byli jen menší komplikace, nic, co by je dlouhodobě rozhodilo, ale naše tvrdošíjnost a hlavně výsledky nám přece jen zvýšily reputaci v rámci HA
  • Co fungovalo dobře – komunikace uvnitř Společnosti, komunikace a spolupráce s insolvenční správkyní, spolupráce s Krizovým štábem VW a většinou dodavatelů, včetně CTP
  • Co fungovalo méně – méně nefungovalo nic. Buď to fungovalo perfektně, nebo vůbec.
  • Co nefungovalo vůbec – komunikace a spolupráce v rámci HA těsně před a po vyhlášení IŘ.
  • Co mě překvapilo – lehkost, s jakou byla hozena přes palubu firma s aktivy v řádech stovek milionů Kč, s tradicí, historií a jistým know-how a taky osudy tisíců lidí.
  • Co byste udělali lépe – přemluvil bych kolegy, abychom převzali Společnost a provozovali ji. I to nám bylo nabízeno.
  • Co jste se naučili a jak to použijete v budoucnu :
  • stmelit kolektiv a získat jeho podporu a řešit krize, kdy je málo času na rozhodnutí;
  • velmi jsem se poučil o problematice insolvenčních řízení a prakticky prošel celým procesem
  • dospěl jsem k názoru, že v kritických situacích je někdy nutné a možné ustoupit lidské blbosti, protože ta může být poučena, nikdy by se však nemělo ustupovat zlu – z něj se dobro udělat nedá.

Za tým BL4U Jan P.